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Dirigeants Augmentés – 73% de patrons tétanisés (Et vous ?) + Les paris audacieux de JPB Système et U-Space
Eric Monnier
1er décembre 2025
Bonjour à tous,
Bienvenue dans cette première édition de "Dirigeants Augmentés". Trois fois par semaine, je décortique pour vous les signaux faibles et les tendances de fond qui impactent directement votre business. Pas de langue de bois, pas de "feel good BS", juste des analyses brutes pour vous aider à naviguer dans un monde qui ne fait pas de cadeaux.
Aujourd'hui, on plonge au cœur de deux réalités aussi brûlantes qu'incontournables pour tout dirigeant de PME ou d'ETI industrielle. D'abord, une crise matérielle, concrète, qui menace de gripper vos lignes de production plus vite que vous ne le pensez : la mainmise chinoise sur des composants essentiels. Une dépendance qui pourrait vous coûter cher. Très cher.
Ensuite, on bascule sur un autre terrain, plus intime mais tout aussi stratégique : celui de votre propre moteur. Face à l'incertitude, à la pression constante, qu'est-ce qui vous fait VRAIMENT tenir ? Et si la clé de votre résilience et de vos décisions audacieuses se trouvait ailleurs que dans vos tableaux Excel ?
Deux fronts. Une même exigence : la lucidité. C'est parti.
Ne confondez pas la météo politique et votre carnet de commandes
Le contexte se tend. Pas dans les usines, mais dans les têtes.
Le chiffre est tombé vendredi dernier : un signal d'alerte sans équivoque. Selon la dernière consultation CCI France / La Tribune, 73% des chefs d'entreprise jugent la situation actuelle défavorable.
C'est un niveau inédit depuis la pandémie de 2020. Le moral des patrons a enregistré un net recul en novembre, plombé par l'instabilité politique et l'incertitude des débats budgétaires. L'indice de confiance est à 65 points. Au plus bas depuis 5 ans.
Le diagnostic semble sans appel : une économie à l'arrêt, figée par l'incertitude politique.
Vraiment ?
Regardons les chiffres publiés par l'Insee, vendredi 28 novembre. Croissance au troisième trimestre : +0,5%. C'est mieux que l'Allemagne. Mieux que l'Italie. Inflation : stable sous les 1%. Exportations : +3,2%, tirées par une hausse de 13,4% dans les matériels de transport (qualifiée de phénomène durable).
Il y a ici une anomalie majeure. Une déconnexion entre la psychologie et la réalité. D'un côté, le sentiment de décrochage. De l'autre, une machine économique qui, sans être euphorique, tient solidement la route.
Ce décalage porte un nom : la dissonance cognitive. Pour un dirigeant, cette distorsion de la réalité est un risque de gestion majeur.
Sortir du biais de négativité
Nous sommes sujets au mimétisme.
Lorsque 73% de vos pairs anticipent le pire, le biais de conformité incite mécaniquement à la prudence, voire à l'inertie. C'est un réflexe de protection. En stratégie d'entreprise, c'est une erreur fondamentale.
Aujourd'hui, l'incertitude politique agit comme un facteur de friction. Les trésoriers d'entreprise, réunis fin novembre, le confirment : la crédibilité financière de la France se dégrade. L'écart de taux avec l'Allemagne se creuse. La peur d'une nouvelle absence de vote sur le PLF 2026 (Projet de loi de finances) alimente l'attentisme.
Mais l'attentisme est une prophétie autoréalisatrice. Si vous gelez les investissements sur la base d'un ressenti négatif, vous matérialisez ce risque. Vous validez la récession par votre inaction.
La réalité, c'est que l'accès au crédit pour les entreprises n'est pas bloqué. Les banques ont été secouées en Bourse, certes. Mais sur le terrain, pour les PME et ETI solides, les marges de crédit ne se sont pas dégradées. Le cash est là. Les opportunités aussi.
Ceux qui attendent une "visibilité parfaite" pour bouger attendront longtemps. La visibilité n'existe plus. L'incertitude est la nouvelle norme.
La réalité est sectorielle, pas nationale
Il faut arrêter de lire l'économie comme un bloc monolithique. La moyenne nationale masque des divergences profondes.
Si vous êtes dans le BTP ou le commerce de détail, oui, la situation est tendue. Les taux et la baisse du pouvoir d'achat (malgré le ralentissement de l'inflation) pèsent lourdement. Mais si vous opérez dans l'industrie, l'aéronautique, la défense ou les services B2B, la dynamique est inverse.
La croissance française est portée par l'export et l'investissement des entreprises. Airbus a augmenté ses cadences. Les grands contrats de défense se signent. La demande intérieure contribue positivement à la croissance.
La question n'est donc pas "comment va la France ?". La question est : "comment va VOTRE carnet de commandes ?".
Si vos clients vous sollicitent, si vos projets sont là, mais que vous gelez les investissements en réaction au bruit médiatique, vous commettez une erreur d'appréciation. Vous laissez la politique dicter votre stratégie.
L'opportunité de la divergence
En période de trouble, les marchés ne s'arrêtent pas. Ils se redistribuent. C'est le principe de la divergence.
Pendant que la majorité des dirigeants sont en position d'attentisme ou de repli, le terrain se libère. Vos concurrents hésitent à lancer ce nouveau produit ? Ils repoussent leur expansion à l'international ?
Tant mieux. C'est précisément le moment d'accélérer.
L'histoire économique nous l'enseigne : les parts de marché se gagnent dans les phases de rupture, pas dans les cycles de stabilité. Les entreprises qui surperforment à la sortie des crises sont celles qui ont continué à investir pendant les turbulences.
L'économie française bénéficie d'un rebond de l'aéronautique qui est structurel, pas conjoncturel. C'est un phénomène durable. Si vous êtes sous-traitant, fournisseur ou partenaire de ces filières, le pessimisme est une erreur de lecture. Votre seul impératif est l'excellence opérationnelle.
Reprendre le contrôle
Alors, que faire face à ce climat anxiogène ?
D'abord, filtrez le signal. Les débats sur le 49.3 ou les alliances partisanes ne changeront pas votre EBITDA à la fin du mois. Ce qui compte, c'est votre trésorerie d'exploitation. C'est elle qui vous fait vivre. Surveillez-la avec une vigilance absolue, car les délais de paiement s'allongent (signalé par 33% des trésoriers). C'est le seul indicateur tangible. Le reste est du bruit.
Ensuite, fidélisez vos talents clés. Dans un contexte d'incertitude, la tentation est grande de geler les recrutements ou la formation. C'est une erreur. La transmission d'entreprise est un enjeu majeur (370.000 entreprises à reprendre d'ici 2030) et pourtant, 65% des dirigeants ne l'intègrent pas dans leur stratégie. L'anticipation est un impératif immédiat.
Enfin, soyez le pôle de stabilité. Vos équipes, vos banquiers, vos clients cherchent des repères. Si vous incarnez le sang-froid et la détermination au milieu de l'incertitude ambiante, vous devenez un aimant. Le leadership, c'est d'absorber l'incertitude pour redonner de la clarté aux autres.
Ne laissez pas le moral des autres devenir votre réalité. La performance appartient à ceux qui dissocient l'émotion de l'analyse.
Une fois que vous avez filtré le son du bruit médiatique pour vous concentrer sur vos chiffres, un deuxième défi apparaît. Ce n'est plus le marché qui bloque. C'est vous.
Votre propre capacité à tout porter devient le goulot d'étranglement de votre croissance. L'argent n'est que du carburant, mais le moteur, c'est le dirigeant.
Regardons comment Damien Marc, DG de JPB Système a brisé le plafond de verre de la solitude.
JPB Système et Ardian : pourquoi le véritable investissement est la gouvernance, pas le capital.
JPB Système est une pépite française de l'aéronautique. 40 M€ de CA, 200 salariés. Dirigée par Damien Marc, elle fournit des fixations brevetées aux géants (Safran, GE). Le marché en hyper-croissance. Pour financer 33 M€ d'usines et de machines, Marc ouvre son capital. Une première. Il choisit le fonds d'investissement français Ardian, l'un des plus gros au monde.
L'impératif de l'argent
L'annonce est technique. JPB Système, une PME francilienne de 40 millions d'euros de chiffre d'affaires, lève des fonds auprès d'Ardian.
On lit les termes habituels : "accélérer la croissance", "soutenir la stratégie d'innovation", "financer les investissements".
Analyse classique. Et superficielle.
La véritable information n'est pas dans le montant. Elle est dans le timing. Elle est, surtout, dans le constat lucide de son dirigeant, Damien Marc.
Le paradoxe de la croissance
Résumons. Damien Marc reprend l'entreprise familiale en 2009. Elle compte 3 salariés. Aujourd'hui, ils sont 200. Le chiffre d'affaires atteint 40 millions d'euros.
Le carnet de commandes est plein. Le marché de l'aéronautique, son principal débouché, "repart très très fort".
C'est le rêve de tout patron de PME.
Non. C'est le début d'une phase de forte tension.
La croissance n'est pas un long fleuve tranquille. C'est une mécanique exigeante qui consomme massivement du cash, de l'énergie et de la bande passante managériale. Pour JPB Système, suivre la hausse des cadences des motoristes n'est pas une option, c'est une obligation contractuelle.
Et cela exige d'investir massivement maintenant pour livrer demain.
Les chiffres sont concrets : 5 millions d'euros pour dix nouvelles machines. 8 millions pour une nouvelle usine en Pologne, déjà inaugurée. Et 20 millions d'euros pour l'extension de son site actuel de Villaroche (Seine-et-Marne), qui passera ainsi de 3.000 m² à 10.000 m²
Total de l'addition : 33 millions d'euros. Minimum.
La vraie leçon : la solitude est un passif
L'argent n'est pas le vrai problème. Dans le contexte actuel, pour une pépite technologique brevetée, rentable et positionnée sur un marché en forte tension, l'argent se trouve.
Le vrai problème, c'est l'homme.
Écoutez ce que dit Damien Marc : "Cela va vite et je suis tout seul à la tête de cette machine. (...) Cette solitude, dans une période de croissance, peut faire peur à des partenaires et à des clients".
C'est l'analyse la plus lucide et la plus courageuse qu'un dirigeant puisse faire.
C'est le moment précis où l'artisan du succès réalise qu'il est devenu le principal goulot d'étranglement de sa propre entreprise. Sa gestion "à bout de bras", cette énergie du "patron-orchestre" qui a fait le succès de la PME, devient un risque structurel critique pour l'ETI en devenir.
L'hyper-croissance expose la solitude. Et la solitude, dans le monde des affaires, est perçue comme une vulnérabilité stratégique. Elle inquiète les clients (sera-t-il capable de suivre ?), les fournisseurs (sera-t-il solvable ?) et les talents (vais-je rejoindre un génie ou un dirigeant saturé ?).
Ce qu'Ardian achète vraiment
L'arrivée d'Ardian n'est pas une simple transaction financière. C'est une transformation de gouvernance.
Ardian n'apporte pas seulement du capital : il apporte la fin de la solitude. Il apporte la contrainte bienveillante d'un conseil d'administration. Il apporte la légitimité pour "mettre la société aux meilleurs standards internationaux en matière de gestion".
Il apporte la "puissance de frappe inédite" pour recruter des "collaborateurs de première division".
Le véritable investissement de Damien Marc, ce n'est pas de céder des parts. C'est d'accepter de ne plus être "tout seul". C'est de troquer le contrôle absolu de l'artisan contre l'influence structurée du dirigeant d'ETI.
Miroir pour un dirigeant
Cette histoire est la vôtre. C'est celle de tous les dirigeants de PME qui réussissent.
Votre plus grand atout – votre énergie, votre vision, votre capacité à tout gérer – devient inévitablement, à un certain seuil, votre plus grand risque.
Le passage à l'échelle, ce que la presse appelle "devenir une ETI", n'est pas un défi industriel ou financier. C'est un défi personnel. Il exige de passer du "Je" au "Nous". Il exige d'accepter que votre propre solitude, si confortable soit-elle, est devenue un passif stratégique.
Le succès de JPB Système n'était plus limité par son marché ou sa technologie, mais par la bande passante de son dirigeant. L'ouverture du capital n'est que la conséquence logique de cette prise de conscience.
La vraie question n'est donc pas "Quand allez-vous lever des fonds ?".
La vraie question est : Quand admettrez-vous que votre solitude est devenue un frein pour votre entreprise ?
Vous avez le mental. Vous avez l'équipe et la gouvernance. Maintenant, la physique vous rattrape.
La croissance exige des outils, et les outils coûtent cher. Comment éviter que votre nouvel actif industriel ne pèse dangereusement sur votre structure avant d'être rentabilisé ?
Il faut parfois réinventer son propre modèle pour performer. C'est le défi auquel U-Space fait face avec sa nouvelle usine.
Le paradoxe de l'outil industriel : comment rentabiliser l'actif avant qu'il ne pèse sur la structure ?
Novembre 2025. U-Space, pépite toulousaine du NewSpace, boucle un tour de table de 24 millions d'euros. L'objectif n'est pas de financer de la R&D abstraite, mais d'équiper et de saturer la "U-Zine" : une infrastructure de 1.000 m² au cœur du complexe aérospatial toulousain. C'est précisément cet investissement physique qui change la nature du modèle économique.
Le challenge sur la table
L'enjeu de son DG, Fabien Apper, est désormais de transformer son modèle opérationnel. Il doit réussir la transformation de passer d'un bureau d'études d'élite focalisé sur la performance unitaire à une véritable "usine à satellites" pilotée par la cadence et le coût marginal.
La difficulté est de réaliser cette transformation sans diluer la culture d'ingénierie qui fait sa valeur. Car pour U-Space, le défi n'est plus technologique mais systémique. L'outil est là, il faut maintenant le nourrir : il s'agit de pivoter son modèle de revenus.
L'impératif est de ne plus vendre de la R&D sur-mesure (Capex client), modèle historique de l'artisanat spatial, mais de commercialiser de la capacité industrielle standardisée et de la souveraineté clé-en-main. C'est la condition sine qua non pour adresser les marchés des constellations pour les puissances émergentes, comme les Émirats Arabes Unis.
L'équation économique est stricte. La rentabilité dépend de sa capacité à saturer son nouvel outil industriel de 1.000 m². Un défi de gestion du BFR s'engage pour couvrir les coûts fixes de cette structure avec la trésorerie post-levée.
Pour transformer ce défi en levier de rentabilité, nous avons modélisé deux scénarios.
Levier 1 : La production en marque blanche
Le principe stratégique
Dans une industrie à fort CAPEX, posséder l'usine est un avantage compétitif. Le mécanisme ? Découpler la marque de la capacité industrielle. Transformez vos concurrents "fabless" (sans usine) en clients. Leurs volumes amortissent vos coûts fixes et réduisent drastiquement votre coût marginal grâce aux économies d'échelle.
L’exemple d’implémentation
Imaginez que U-Space ouvre ses lignes d'assemblage à des opérateurs de services ou à des startups de constellations qui ont le design, mais pas l'usine. U-Space deviendrait le "Foxconn" du spatial.
L'offre serait une capacité de "Manufacturing-as-a-Service". Le client arrive avec ses plans (ou utilise la plateforme standardisée de U-Space), et l'usine de Toulouse produit, teste et intègre les satellites sous la marque du client. U-Space garantit la qualité industrielle et la cadence, sans jamais apparaître sur le produit fini.
Cela permettrait de saturer immédiatement les 1.000 m² de l'usine sans attendre que l'équipe commerciale ne vende 50 satellites en propre.
Les coûts fixes de la structure, au lieu de peser sur la trésorerie, seraient couverts par la production des concurrents. De plus, en produisant plus, U-Space apprendrait plus vite, fiabiliserait ses process et écraserait ses coûts unitaires, rendant sa propre offre "marque propre" hautement compétitive sur le prix.
La leçon transposable
Et vous, quelle partie de votre infrastructure coûteuse pourriez-vous ouvrir à vos concurrents ou partenaires pour transformer un centre de coûts fixes en un centre de profit ?
Levier 2 : Le Transfert de Souveraineté
Le principe stratégique
Vendre un produit complexe implique souvent des actifs invisibles (logiciels internes, process, méthodes de formation) à haute valeur. Le principe : monétiser l'immatériel pour générer une marge brute élevée. Cela crée une dépendance technique bien plus forte qu'un contrat de fourniture.
L’exemple d’implémentation
U-Space dispose de logiciels de conception (Utopia) et de contrôle (SCC) développés pour son usage interne. Pour des clients comme les Émirats Arabes Unis, l'enjeu n'est pas juste d'avoir un satellite, c'est d'acquérir une autonomie spatiale.
L'idée serait de packager ces outils internes en une offre de "Transfert de Souveraineté". U-Space vendrait des licences de son logiciel de design, formerait les ingénieurs clients dans son usine toulousaine, et leur fournirait le système de contrôle pour leurs premières opérations.
L'effet est double. Financièrement, c'est du cash-flow immédiat avec une marge brute exceptionnelle (coût marginal nul du logiciel), idéal pour financer le besoin en fonds de roulement de l'usine. Stratégiquement, c'est un levier de fidélisation puissant : un ingénieur formé sur vos outils et vos standards spécifiera naturellement des satellites compatibles avec... votre usine. Vous créez votre propre marché futur.
La leçon transposable
Et vous, quel outil interne, quel process ou quel savoir-faire "secret" pourriez-vous packager et vendre pour créer une ligne de revenus à marge pure, tout en fidélisant vos clients ?
La question qui ouvre le jeu
Le véritable enjeu pour U-Space, comme pour toute PME industrielle en croissance, n'est pas de construire l'outil, mais de s'assurer que l'outil ne déséquilibre pas la structure de coûts.
La vraie question n'est pas de savoir si vous avez besoin de volume, mais de savoir combien de temps votre trésorerie peut supporter les coûts fixes de votre outil industriel si vous ne l'ouvrez pas radicalement à d'autres flux que les vôtres ?
Sortir de la zone d'attente
Nous avons traversé trois niveaux de blocage aujourd'hui. Le blocage psychologique, nourri par le bruit ambiant. Le blocage structurel, nourri par la solitude du dirigeant. Le blocage économique, nourri par la rigidité du modèle industriel.
La leçon commune est claire : l'attentisme est une impasse.
Que ce soit face à la conjoncture, face à votre gouvernance ou face à vos investissements, la seule réponse viable est le mouvement. Ceux qui attendent "plus de visibilité" seront déjà dépassés quand le ciel se dégagera..
Si cette édition vous a donné l'impulsion nécessaire pour prendre une décision que vous repoussiez, partagez-la. Un autre dirigeant de votre réseau a besoin de ce déclic.
C'est tout pour aujourd'hui.
Eric
Les fondations des analyses
Les analyses présentées dans cette édition s'appuient sur les sources suivantes :
Dossier Moral des Dirigeants : Enquête de La Tribune (28/11/2025), complétée par d'autres publications de La Tribune et des Echos.
Portrait de Damien Marc - L'analyse de sa posture est basée exclusivement sur ses propos publics, rapportés par les sources suivantes : Article de La Tribune (22/10/2025), corroboré par la presse (Les Echos, Air et Cosmos).
Etude de U-Space : Article de La Tribune (12/11/2025), complété par la presse (Les Echos, Air et Cosmos, Le Figaro) et d'autres recherches web.