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Dirigeants Augmentés – Auto : la fin de la naïveté + L'arbitrage de valeur des Laboratoires Théa et d'ECG
Eric Monnier
15th décembre 2025
Bonjour à tous,
Le monde d'avant – celui de l'abondance, de la stabilité normative et des parts de marché acquises – a cessé d'exister.
Nous sommes entrés dans une économie de friction. Une ère où la vertu ne paie plus, où la réglementation devient un handicap compétitif et où vos actifs historiques peuvent se transformer, du jour au lendemain, en charges structurelles.
Face à ce changement de donne, l'inertie devient un risque opérationnel.
Cette édition n'est pas une revue de presse. C'est un triptyque pour votre pérennité. Le choc de compétitivité de l'industrie automobile face à la Chine ouvre le bal. Ensuite, nous analyserons la réponse de ceux qui refusent de subir : la dissociation géographique des Laboratoires Théa pour préserver leurs marges, et l'audace conceptuelle d'European Camping Group pour réinventer la valeur de leurs actifs dormants.
Le message est clair : si le terrain devient impraticable, changez de terrain. Ou changez les règles du jeu.
Si cette édition vous aide à voir plus clair, ne la gardez pas pour vous. Transférez-la à un pair. L'alignement commence par la lucidité partagée.
L'heure n'est plus à la gestion. L'heure est au pivot.
La balance commerciale des voitures neuves de l'Europe avec la Chine a basculé. D'un excédent confortable de 15 milliards d'euros en 2022, elle plonge dans le rouge cette année : 2,3 milliards de déficit.
Ce n'est pas un accident de parcours. C'est une rupture structurelle.
Les équipementiers français, regroupés au sein du CLIFA (Comité de Liaison des Industries Fournisseurs de l’Automobile), ne parlent plus de "ralentissement". Ils évoquent une menace pesant sur 30 à 50% de la production à cinq ans.
Jean-Louis Pech, président de la FIEV (Fédération des Industries de Equipements pour Véhicules), pose le diagnostic : les constructeurs européens "veulent se fournir en Chine pour sauvegarder leurs marges". Résultat : "76.000 suppressions de postes ont été annoncées depuis 2024".
Si vous dirigez une entreprise dans l'aéronautique, l'énergie ou la défense, ne commettez pas l'erreur de penser que cela ne concerne que "l'auto".
Ce qui se joue dépasse le secteur : c'est l'obsolescence du modèle de la compétitivité par la seule vertu technologique.
Le piège de la vertu unilatérale
Le mécanisme qui fragilise aujourd'hui la sous-traitance automobile est d'une logique implacable.
L'Europe a forcé la marche vers l'électrique. Un triple pari : politique, écologique, réglementaire. Pour s'y conformer, nos industriels ont dû investir massivement, intégrant des surcoûts de production (énergie décarbonée, normes sociales, CAPEX verts) que leurs concurrents hors zone euro n'ont pas.
C'est là que la mécanique s'enraye.
Nous avons créé un marché (la demande pour le véhicule électrique) sans protéger l'outil de production (l'offre). En laissant les frontières ouvertes, nous avons déroulé le tapis rouge à des acteurs chinois bénéficiant d'un coût de production 30% inférieur.
Conséquence : les constructeurs européens eux-mêmes, sous pression intense sur leurs marges, se détournent de leurs fournisseurs historiques. Pour préserver leurs marges, ils achètent chinois.
L'Europe finance sa propre désindustrialisation. Elle impose la contrainte, mais elle externalise la solution.
L'illusion des "usines tournevis"
L'argument des implantations locales (BYD en Hongrie, Chery en Espagne) est souvent avancé pour rassurer. C'est un leurre.
L'analyse des projets confirmés révèle une stratégie de contournement classique. Ce sont des implantations à faible intégration locale, plafonnant souvent à 30%. On importe les modules à haute valeur ajoutée (batteries, électronique, software) depuis la Chine, et on assemble le tout en Europe pour obtenir le tampon "Made in EU".
C'est l'économie du tournevis.
Cette stratégie permet aux concurrents asiatiques de contourner les barrières douanières tout en asséchant le tissu de sous-traitance local. La fonderie, le décolletage, la plasturgie de précision – ces métiers qui constituent le maillage de nos territoires – sont exclus de la chaîne de valeur.
Si cette dynamique se poursuit, le risque est identifié par le rapport du Gerpisa (Groupe d'études et de recherche permanent sur l'industrie et les salariés de l'automobile) : "vider progressivement l'Europe de sa substance industrielle au profit de la Chine". Nous aurons des usines, oui. Mais ce seront des sites d'assemblage d'une puissance industrielle étrangère, déconnectées de notre propre ingénierie.
La dissonance stratégique allemande
Face à ce déséquilibre, la réaction logique serait de renforcer le cadre réglementaire. D'imposer, comme le font les Américains, des règles strictes.
C'est ce que demandent les équipementiers français : un contenu local minimal de 80% pour les véhicules (et 70% pour les pièces) pour qu'un véhicule soit considéré comme européen et éligible aux aides. C'est une mesure de sauvegarde. Une mesure de souveraineté.
Pourtant, cette mesure bloque. Pourquoi ?
Parce que l'Allemagne s'y oppose fermement. Berlin est réticent, craignant des mesures de rétorsion chinoises qui frapperaient ses exportations de berlines de luxe.
Nous touchons ici au cœur de la fragilité européenne : la dissonance des temps. Pour préserver une rente exportatrice immédiate (les ventes de Mercedes et BMW en Chine aujourd'hui), l'Allemagne semble prête à compromettre la base industrielle commune de demain.
Ce calcul est à courte vue. Car une fois que l'industrie chinoise aura fini de monter en gamme – et cela va très vite – elle n'aura plus besoin des berlines allemandes. L'Europe se réveillera alors sans industrie de masse et sans industrie de luxe.
Votre grille de lecture pour 2026
Cette crise automobile doit servir d'électrochoc pour tous les dirigeants industriels. Elle valide trois réalités que vous devez intégrer dans votre propre stratégie, que vous soyez dans le nucléaire, l'aéronautique ou les cleantech.
D'abord, la fin du "Premium" naturel. Nous avons longtemps cru que la "qualité européenne" justifiait un premium tarifaire significatif. Cette époque est révolue. Si votre valeur ajoutée n'est pas radicale, ou protégée par des barrières à l'entrée non tarifaires (réglementation, brevets, complexité extrême), vous êtes vulnérables.
Ensuite, l'impasse du milieu de gamme. Le tissu industriel PME est comprimé entre l'inflation normative et la pression sur les prix. La seule issue est la montée en gamme technologique ou la consolidation pour atteindre une taille critique. Rester petit et généraliste devient intenable.
Enfin, l'urgence du rapport de force politique. Les mécanismes de marché ne suffiront pas. L'appel du CLIFA prouve que la solution n'est plus uniquement économique, elle est politique.
Si votre secteur est critique, vous devez agir pour qu'il soit sécurisé.
L'heure n'est plus à la naïveté. Nous sortons de l'économie de marché classique pour entrer dans une économie d'allocation et de rapport de force. Ceux qui l'ont compris construisent des écosystèmes résilients. Les autres subissent l'érosion de leur carnet de commandes en attendant que Bruxelles se réveille.
Le constat est posé : le terrain de jeu européen est saturé par la pression réglementaire.
Face à cette contrainte structurelle, deux choix s’offrent à vous : subir l’érosion lente par l'attachement au passé, ou opérer une dissociation radicale. C’est la voie choisie par les Laboratoires Théa : garder l’âme ici, mais aller chercher la marge ailleurs.
S'ancrer pour mieux partir : la leçon de lucidité des Laboratoires Théa
L'art de la dissociation stratégique
Confondre patriotisme économique et impasse stratégique. C’est l’erreur classique du dirigeant qui s’obstine à vouloir "réussir chez lui" avant de conquérir le monde, alors même que son marché domestique est saturé de contraintes.
Jean-Frédéric Chibret, à la tête des Laboratoires Théa, nous offre une démonstration magistrale du contraire. Héritier d’une dynastie ophtalmologique ancrée à Clermont-Ferrand depuis le XIXe siècle, il pilote aujourd’hui une ETI qui est en passe de franchir le milliard d’euros de chiffre d’affaires.
Mais derrière cette réussite auvergnate se cache un constat lucide : pour rester fidèle à ses racines, Chibret a fait le choix radical de s'émanciper de la dépendance à son marché domestique.
Face à une pression réglementaire française constante et des prix "les plus bas d'Europe", il n’a pas perdu son temps à blâmer la conjoncture. Il a tranché.
Son siège reste à Clermont, sa matière grise aussi. Mais sa croissance, elle, est ailleurs. 80% de l’activité se fait désormais à l’international. Plus fort encore : il envisage de ne pas lancer certaines innovations en France, faute de rentabilité. Ce n'est pas du cynisme. C'est du réalisme économique.
Ce cas n'est pas une anecdote pharmaceutique. C'est une feuille de route pour tout patron de PME coincé entre un marché local atone et des vents contraires réglementaires. Voici ce que Théa nous enseigne sur l'art de découpler ses émotions de son compte de résultat.
Leçon n°1 : Consolider le siège, internationaliser la croissance
Le biais émotionnel est un risque majeur. Vous aimez votre région, vos équipes locales, votre "Made in France". C'est noble. Mais votre bilan comptable n'a pas d'états d'âme. Jean-Frédéric Chibret a opéré une distinction entre son centre de décision et ses territoires de croissance.
Le centre névralgique, c’est Clermont-Ferrand. C’est l’âme, l’héritage, le siège social. On y garde la décision, on y maintient l'emploi qualifié, on y investit même dans l'écosystème. C'est non-négociable.
Le centre de profit, c’est le monde. C’est là où se trouve la marge. Quand la France impose des prix arbitraires intenables, Théa ne s’entête pas. L’entreprise va chercher la marge outre-Atlantique ou chez nos voisins européens.
La leçon pour vous ? Cessez de vouloir que votre marché domestique porte tout le poids de votre structure. Si votre environnement immédiat est hostile (taxes, normes, stagnation), traitez-le pour ce qu'il est : un centre d'expertise, pas un levier de croissance.
Votre ancrage local ne doit pas devenir un frein structurel, mais un port d'attache d'où se déploie votre expansion. La souveraineté réelle, c'est la liberté de choisir ses marchés, pas l'obligation de vendre à domicile. C'est d'être assez fort ailleurs pour avoir le luxe de rester ici.
Leçon n°2 : Le courage de l'allocation stratégique
C'est là que le modèle Théa est instructif. L'entreprise investit 450 millions d'euros en R&D sur trois ans. Une somme colossale pour une structure familiale. Pourtant, Jean-Frédéric Chibret assume publiquement qu'il pourrait ne pas lancer son prochain produit innovant en France.
Ce n'est pas un échec commercial. Il s'agit d'un arbitrage rationnel. Un rapport de force silencieux mais ferme avec le régulateur. En refusant de lancer un produit là où le prix imposé détruit la valeur, il envoie un signal fort : l'innovation a un prix, et la fierté nationale ne paie pas la R&D.
Pour un dirigeant de PME, c'est une invitation à l'audit de votre portefeuille. Avez-vous, par habitude ou par confort, des clients, des lignes de produits ou des zones géographiques qui consomment votre énergie sans nourrir votre croissance ?
Le courage managérial ne consiste pas seulement à lancer des projets. Il consiste à savoir dire "non" à son marché naturel quand les conditions ne sont plus réunies. C'est une stratégie de l'allocation sélective. En retirant l'offre, on redonne de la valeur à ce qui est rare. C'est une posture de force, pas de victime.
Leçon n°3 : Le temps long comme avantage compétitif absolu
Pourquoi Théa peut-elle se permettre ce bras de fer que des géants cotés en bourse n'oseraient pas ? Parce que le capital est 100% familial.
Face à l'incertitude et à la complexité des marchés, la dictature du court-terme est un poison. Chibret peut investir massivement dans des domaines risqués comme la rétine, ou financer à perte sa conquête des États-Unis, parce qu'il ne rend de comptes qu'à son nom.
Vous ne réalisez peut-être pas un milliard de chiffre d'affaires, mais si vous êtes maître de votre capital, vous possédez l'avantage stratégique ultime : le temps. Là où vos concurrents pilotés par des fonds doivent optimiser l'EBITDA à 12 mois, vous pouvez construire des douves stratégiques sur 5 ans.
Théa nous rappelle que l'indépendance financière n'est pas une coquetterie de riche. C'est la condition sine qua non de la liberté stratégique. C'est ce qui permet de dire "non" à un marché français défaillant et "oui" à une conquête américaine coûteuse. Dans un monde volatile, celui qui maîtrise le temps tient le marché.
Conclusion
Jean-Frédéric Chibret n'est pas un patron qui subit. Il a compris que pour protéger son héritage, il devait refuser la nostalgie. Il a transformé une contrainte territoriale en opportunité globale.
Il nous impose une vérité : être un dirigeant français responsable, ce n'est pas décliner par solidarité. C'est construire un navire insubmersible capable de naviguer sur toutes les mers, pour consolider son port d'attache.
La rentabilité est ailleurs. La maison est ici. Les deux ne sont pas incompatibles, à condition d'avoir le courage de les dissocier.
Et vous, quelle est cette activité ou ce marché "historique" que vous maintenez artificiellement par pure loyauté émotionnelle, alors qu'il freine votre avenir ?
L’expansion internationale est une réponse puissante. Mais pour beaucoup d’entre vous, l’actif est immobile. Usines, flottes, mètres carrés : comment créer de la valeur quand on ne peut pas délocaliser la croissance ?
La réponse n’est plus géographique, elle est conceptuelle. Il faut cesser de vendre la possession pour monétiser la disponibilité.
Actifs Dormants : Et si la clé de votre rentabilité se cachait dans vos temps morts ?
Leader européen de l'hôtellerie de plein air avec un CA supérieur à 800M€, European Camping Group (ECG) fait face à une injonction contradictoire : rentabiliser une flotte massive de 60.000 mobil-homes dont la génération de valeur est fortement concentrée sur la saison estivale.
Sébastien Manceau, son président, opère un pivot stratégique : convaincre le CAC 40 et désaisonnaliser ses revenus.
Le Challenge
Sébastien Manceau ne peut pas se contenter de gérer la croissance. Il doit réussir le pivot d'un modèle de volume saisonnier B2C — performant l'été mais sous-utilisé l'hiver — vers une plateforme d'hospitalité hybride opérant toute l'année.
Il lui faut maximiser le rendement d'un parc de 60.000 unités sous-exploitées. Et faire tomber la cloison qui isole le camping du monde corporate.
Pour y parvenir, aménager sommairement quelques salles de réunion ne suffira pas. Manceau doit industrialiser une véritable offre de services "premium décontracté", capable de satisfaire des clients comme Google ou des Big Pharma. La manœuvre est délicate : il est nécessaire d'opérer cette montée en gamme sans alourdir le Capex — le frein au rendement — ni diluer l'identité grand public de ses marques historiques.
Convertir ses mètres carrés dormants en centres de profit B2B récurrents est un levier pour maximiser le rendement des actifs visé par ses actionnaires financiers (PAI, ADIA).
Voici deux pistes de réflexion pour transformer cette contrainte de saisonnalité en avantage compétitif.
Piste 1 : La Contractualisation de la Récurrence
Le Principe Stratégique
Vendre à la nuitée est un piège pour les actifs lourds saisonniers : l'incertitude du remplissage expose les coûts fixes. La parade tient en un mot : l'abonnement. On ne loue plus un espace, on vend une garantie d'accès.
Ce pivot transfère le risque vers le client et sécurise une trésorerie prévisible bien avant la consommation. C'est l'art de monétiser la disponibilité plutôt que l'usage.
L'Exemple d'Implémentation : "The Green Office Pass"
Imaginons un scénario : l'offre "The Green Office Pass". Plutôt que de démarcher les entreprises pour des séminaires "one-shot", ECG propose aux DRH de grands groupes un abonnement annuel forfaitaire.
Pour un loyer fixe mensuel, l'entreprise cliente dispose d'un droit de tirage de 500 nuitées/an et d'un accès illimité aux espaces de coworking installés dans les campings hors saison.
Concrètement, un cadre de chez Google en télétravail peut réserver en un clic pour un mardi d'octobre, un "bureau-mobil-home" à 1h de Paris, entièrement équipé fibre et ergonomie.
Pour ECG, l'impact est double : la trésorerie est encaissée en début d'année (BFR négatif) et les "mètres carrés dormants" sont occupés par une population autonome qui ne nécessite pas de services d'animation. L'actif est rentabilisé par la fonction "bureau", là où la fonction "vacances" était inopérante.
La Leçon Transposable
Cette piste n'est pas réservée au tourisme. Dans l'industrie, nous voyons trop souvent des machines à l'arrêt, faute de commande. Et vous, quelle partie de votre capacité de production ou de votre expertise pourriez-vous "packager" sous forme d'abonnement pour garantir vos flux de trésorerie, plutôt que d'attendre passivement le prochain bon de commande ?
Piste 2 : L'Orchestration d'Expertises Externes
Le Principe Stratégique
Le piège de la montée en gamme est l'explosion des coûts fixes (CAPEX et OPEX). Pour une activité saisonnière, internaliser l'expertise est un non-sens économique.
La solution ? Passer de "Producteur" à "Orchestrateur". L'entreprise fournit l'infrastructure ; des experts tiers délivrent la valeur. On rend ainsi variables les coûts de l'excellence : la qualité n'est payée que lorsqu'elle est vendue.
L'Exemple d'Implémentation : Le "Campus Éphémère Plug & Play"
Plutôt que d'investir des millions dans des cuisines professionnelles fixes ou des salles de congrès high-tech qui resteront inactives six mois par an, ECG pourrait développer le concept de "Structure Intelligente".
Les mobil-homes et les espaces communs sont conçus comme des coques vides mais hyper-connectées (points de force électrique, flux de données, logistique fluide).
Lorsqu'un client "Big Pharma" réserve pour une convention, ECG active son réseau de partenaires certifiés : un traiteur de luxe vient brancher sa cuisine mobile, une société d'événementiel installe la technique son/lumière, et des formateurs spécialisés investissent les lieux.
ECG vend l'expérience globale "Premium décontracté" et facture le tout, mais n'a supporté aucun coût fixe de structure lié à ces services. L'infrastructure est devenue liquide : elle s'adapte au niveau d'exigence du client sans alourdir le bilan.
La Leçon Transposable
Cette logique est cruciale pour les PME industrielles qui hésitent à innover par peur des investissements. Et vous, pourriez-vous capturer des marchés plus haut de gamme non pas en investissant dans de nouvelles machines, mais en "orchestrant" des partenaires spécialisés autour de votre cœur de métier actuel ?
La Question Qui Ouvre le Jeu
La vraie rentabilité ne réside plus dans la possession, mais dans l'intensité d'usage. Usines la nuit, équipes en attente : vos "actifs dormants" ne sont pas une fatalité, mais un gisement de valeur.
Questionnez vos modèles mentaux et posez-vous cette question : Si vous deviez doubler votre chiffre d'affaires sans investir un seul euro supplémentaire en matériel ou en recrutement, quel service radicalement nouveau devriez-vous inventer demain matin ?
La fin des rentes de situation
Le dossier de ce matin n'est pas une affaire de cycles. La rupture du modèle automobile, l'agilité géographique de Théa et la réinvention du modèle d'affaires d'ECG racontent la même histoire : la prime à la rente est terminée.
L'Europe ne garantira pas vos parts de marché. Votre historique ne garantira pas votre avenir. Seule votre capacité à pivoter – géographiquement ou conceptuellement – garantira votre pérennité.
Une action simple : si cette édition vous a permis de voir une opportunité là où vous ne voyiez qu'une contrainte, ne gardez pas cet avantage pour vous. Transférez-la à un autre dirigeant prêt à bouger les lignes.
C'est tout pour aujourd'hui.
Eric
Les fondations des analyses
Les analyses présentées dans cette édition s'appuient sur les sources suivantes :
Dossier Equipementiers auto : Enquête de Echos (05/12/2025), complétée par d'autres publications de La Tribune et des Echos.
Portrait de Jean-Frédéric Chibret - L'analyse de sa posture est basée exclusivement sur ses propos publics, rapportés par les sources suivantes : Article des Echos (25/11/2025), corroboré par la presse (Le Journal des entreprises, Les Echos).
Etude de European Camping Group : Article de Les Echos (19/11/2025), complété par la presse (Le Journal des entreprises, L'Echo touristique) et d'autres recherches web.