Dirigeants Augmentés – Ce que le CAC 40 ne vous dit pas + La méthode Pierre Guerin et le pari de Lunor

Bonjour à tous,

L'époque de la fluidité est derrière nous. Nous vivons désormais à l'ère de la friction.

Si vous pensiez que l'incertitude actuelle n'était qu'une parenthèse avant un retour à la normale, détrompez-vous. Les signaux faibles sont devenus des indicateurs d'alerte. Le prix du MWh, la livraison de puces qui n'arrive pas, la norme RSE qui change en pleine nuit : ce ne sont plus des risques théoriques.

Face à cela, copier les stratégies des géants du CAC 40 est un piège. Ils ont le temps et la trésorerie pour viser 2050. Vous devez sécuriser 2026.

Cette édition explore la seule voie viable pour la PME : la vitesse. Nous verrons comment Pierre Guerin déplace ses usines pour contourner les barrières, et comment Lunor réinvente ses contrats pour ne plus subir la guerre des prix.

Une dernière chose avant de commencer : si cette analyse vous aide à y voir plus clair, ne la gardez pas pour vous. Transférez-la à un dirigeant de votre réseau qui se pose les mêmes questions.

Le diagnostic est posé. Place à la méthode.

L'incertitude des géants, votre opportunité : le décalage temporel entre le CAC40 et la réalité PME

Le dossier publié jeudi dernier par Les Echos sur les travaux de l'Institut de l'entreprise met le doigt sur une fracture. Il compile la vision de 32 capitaines d'industrie autour d'un constat lucide : "le monde a radicalement changé et s'est polarisé".

Mais attention à la lecture.

Quand Pierre-André de Chalendar (Saint-Gobain) ou Xavier Huillard (Vinci) parlent, ils parlent depuis le haut de la tour de contrôle. Ils raisonnent à l'échelle de structures massives et sur le temps long.

Le danger est là. Vous exploitez des structures bien plus légères. Leurs solutions (viser 2050, s'adosser à l'État) ne sont pas les vôtres. Pire : appliquées telles quelles à une PME, elles pourraient paralyser votre activité.

La divergence des temps : 2050 pour eux, 2026 pour vous

Les grands groupes ont un luxe que vous n'avez pas : le temps long et l'inertie financière. Xavier Huillard le formule : "Seules les entreprises capables d'embrasser une temporalité longue seront à même de faire face aux mutations à venir."

C'est une vérité pour Vinci. Pour une PME industrielle de 40M€, la perspective est différente.

Votre réalité n'est pas de philosopher sur 2050, mais d'absorber la volatilité à court terme pour atteindre le long terme. Les géants absorbent l'incertitude par la masse. Vous devez la traverser par la vitesse.

Dans un environnement inflationniste et saturé de normes, la gestion de la trésorerie devient votre priorité absolue. Là où le grand groupe diversifie ses risques sur cinq continents, vous devez verrouiller vos entrées d'argent ici et maintenant. Ne cherchez pas à imiter leur horizon temporel. Cherchez à raccourcir le temps entre la commande et l'encaissement.

De la "coopération" à l'ancrage territorial

Le rapport souligne une nécessité : une alliance avec l'État. Catherine MacGregor (Engie) est catégorique : "Il est impossible d'opérer cette transformation sans une coopération efficace avec la puissance publique."

Pour Engie, c'est une seconde nature : ils ont leurs entrées dans les ministères. Pour vous, l'État est souvent un frein à main serré plutôt qu'un accélérateur.

Ne comptez pas sur le guichet unique national. Votre levier politique est ailleurs : dans le territoire. Oubliez les ministères. Votre puissance publique, c'est le préfet, la région, le bassin d'emploi local.

Là où les grands groupes font du lobbying à Bruxelles pour influencer la norme, vous devez faire de l'ancrage local pour sécuriser vos conditions d'opération (foncier, énergie, compétences). Votre "coopération efficace", c'est votre capacité à devenir le poumon de l'écosystème local. Rendez votre site industriel indispensable à l'économie de votre vallée ou de votre département.

L'Agilité : du concept à la survie

Le paradoxe est amusant : les géants envient votre taille. Sophie Boissard (Clariane) utilise une image biologique forte : l'entreprise doit fonctionner "comme un rhizome qui sait se redéployer et s'adapter à son environnement pour grandir."

Ils rêvent de devenir des rhizomes. Vous l'êtes déjà.

C'est votre atout naturel. Face à l'incertitude réglementaire et technologique, la lourdeur des processus décisionnels des grands groupes est un handicap. Thierry Déau (Meridiam) affirme que "la gestion de l'incertitude est une compétence stratégique". Pour une PME, ce n'est pas une compétence, c'est une nécessité quotidienne.

N'essayez pas de "planifier" l'incertitude comme le ferait une multinationale avec des départements de prospective. Utilisez votre circuit de décision court pour trancher vite. Quand un grand groupe met six mois à valider un pivot industriel, vous pouvez le faire en six semaines.

Face à l'intensification des chocs macroéconomiques, la vitesse d'exécution surpasse la puissance de planification.

La RSE : barrière ou opportunité ?

La petite musique de l'entreprise "citoyenne" tourne en boucle. Pierre-André de Chalendar rêve d'une entreprise "qui contribue activement au progrès social et environnemental [...] tout en prospérant économiquement."

Attention au piège de la vertu unilatérale. Pour les leaders mondiaux, la norme RSE est souvent un moyen de dresser des barrières à l'entrée qu'eux seuls peuvent franchir financièrement. Pour vous, cela peut devenir une charge financière disproportionnée si ce n'est pas valorisé par le marché.

Votre stratégie ne doit pas être la conformité pour la conformité. Elle doit être la différenciation par la fiabilité. Si vous investissez dans la décarbonation ou le social, ce doit être pour devenir le maillon "sans risque" de la supply chain de vos donneurs d'ordres. Faites de votre conformité une garantie de sécurité pour vos clients. Ils paieront pour cette tranquillité.

Conclusion : La lucidité comme moteur

Antoine Frérot (Veolia) conclut : "L'enjeu n'est pas de trouver un modèle idéal, mais d'accepter que l'entreprise doive se réinventer régulièrement."

Ce constat fait consensus. L'époque de la rente de situation est terminée. Nous entrons dans une économie de la friction et de l'ajustement permanent.

Les 32 dirigeants anticipent la volatilité. Ils consolident leurs actifs. Vous devez miser sur la vitesse de manœuvre. Ne soyez pas impressionnés par leur calme apparent : c'est le calme de ceux qui ont des réserves. Votre sérénité à vous viendra de votre mouvement et de votre capacité à rester au plus près du réel, loin des projections de 2050, ancré dans la réalité de 2026.

Le diagnostic des géants est implacable : l'environnement se durcit. Mais pour une PME, l'analyse macro-économique ne suffit pas ; elle doit se traduire en mouvement.

Pendant que certains attendent une accalmie réglementaire qui ne viendra pas, d'autres redessinent leur géographie pour sécuriser leur accès au marché.

Démonstration avec une ETI qui a choisi de ne pas subir la météo européenne.

Double front : sécuriser l’Amérique, digitaliser Niort

Pour vendre aux Américains, il faut parfois cesser d'être "Made in France". Philippe Pierre l'a compris. À la tête de Pierre Guerin (124 M€ de CA, filiale d'Equans), ce spécialiste des cuves inox de haute précision lance la construction d'une usine aux États-Unis. Face à une conjoncture européenne qu'il juge "assez violente", il met le cap sur les États-Unis, où se concentre 40% du marché mondial des biotechs. Son constat est sans appel : "Des dizaines de millions d'euros de projets en Europe mis à l'arrêt".

L'urgence n'est pas de grandir, mais de bouger.

Le déclencheur : l'impasse européenne

Alors que l'industrie européenne patine, l'entreprise investit plusieurs millions d'euros en autofinancement pour s'implanter physiquement aux USA. Ce n'est pas un coup d'essai, mais une correction de tir après deux échecs successifs (une joint-venture dissoute et un rachat avorté).

L'objectif ? Contourner la barrière protectionniste qui se dresse (taxes douanières, préférence nationale) et neutraliser la volatilité du taux de change. Ce redéploiement géographique s'accompagne d'une modernisation radicale à Niort : la digitalisation d'un savoir-faire d'orfèvre, remplaçant le papier par la tablette pour gagner en productivité. Deux fronts. Une seule guerre : celle de la pérennité.

1. La géopolitique n'est plus un sujet de JT, c'est une ligne de votre compte de résultat

La première leçon concerne la gestion du risque externe. Beaucoup de dirigeants de PME considèrent encore les élections américaines ou les tensions commerciales comme du "bruit" médiatique. Philippe Pierre, lui, les traite comme des paramètres vitaux de son modèle économique.

Face à la menace Trump et au repli sur soi américain, il ne cherche pas à passer en force avec de l'export traditionnel. Il applique la stratégie du caméléon industriel. Pour vendre aux Américains, il devient Américain. C'est une réponse pragmatique à l'incertitude et à la complexité des marchés actuels.

L'analyse est froide : le marché européen est en panne ("violent"). Le marché US est dynamique mais se ferme. La seule option logique n'est pas de subir, mais de déplacer le centre de gravité de la production. Ce n'est pas une délocalisation pour réduire les coûts. C'est une "localisation" pour garantir l'accès.

Pour votre PME, la question devient : quelle part de votre chiffre d'affaires dépend d'une frontière qui peut se fermer demain matin ?

2. La technologie ne remplace pas l'artisanat, elle le blinde

Le second mouvement stratégique se joue à domicile. La société Pierre Guerin est reconnue pour un travail d'orfèvre sur l'inox. C'est leur force. Mais l'artisanat a un défaut : il passe mal l'échelle industrielle.

La tentation classique serait de tout automatiser pour réduire les coûts. L'approche ici est plus subtile. L'entreprise investit dans des cobots (robots collaboratifs) et des tablettes numériques non pour remplacer l'homme, mais pour éliminer la lourdeur administrative et la pénibilité. On remplace les petits autocollants de traçabilité (lourds, faillibles) par une continuité numérique sur tablette.

C'est une réponse directe au défi de la transformation. Beaucoup hésitent entre la petite amélioration et le remplacement brutal. Ici, la technologie agit comme un exosquelette pour le savoir-faire existant. Elle permet de maintenir la qualité "haute couture" tout en répondant aux exigences de cadence et de traçabilité de l'industrie pharma.

Le signal est fort : on ne digitalise pas pour faire "moderne". On digitalise pour que l'excellence artisanale survive à l'échelle industrielle.

3. L'autofinancement comme acte de souveraineté

Reste la méthode : investir plusieurs millions d'euros aux USA en autofinancement. Dans un contexte de taux incertains et de frilosité bancaire, c'est une démonstration d'indépendance stratégique.

Cela envoie un message double. Aux équipes : "nous avons les reins solides". Au marché : "nous croyons assez en notre stratégie pour la payer cash". C'est l'antithèse de la gestion court-termiste qui paralyse tant de PME aujourd'hui.

Face aux pressions économiques et à la stagnation des revenus en Europe, le réflexe naturel est de couper les coûts et d'attendre que l'orage passe. Philippe Pierre fait l'inverse. Il investit agressivement là où se trouve la croissance, en utilisant ses propres munitions. C'est une prise de risque calculée qui tranche avec la paralysie du consensus grippant tant de comités de direction.

Conclusion

Philippe Pierre ne gère pas une croissance tranquille. Il pilote une transformation sous contrainte. Il nous rappelle que dans un monde fragmenté, la proximité client n'est plus une option logistique, c'est une condition de survie réglementaire.

Il nous montre aussi que la modernisation d'un outil industriel n'est pas une trahison de son héritage, mais sa seule chance de futur.

La question n'est pas de savoir si vous devez bouger. Elle est : quelle est votre "Amérique" ? Quel est ce marché vital que vous devez sécuriser physiquement avant qu'il ne se ferme ?

Philippe Pierre a répondu par l'investissement physique et l'export. Mais pour une PME locale face à un monopole de coûts, la réponse doit être d'une autre nature.

Quand on ne peut pas dominer le marché par le volume, il faut le contourner par l'ingénierie du modèle économique. C'est le défi de Lunor : et si la clé était de vendre de la performance là où le concurrent ne vend que du prix ?

Guerre des volumes : Comment sécuriser un investissement industriel lourd avant même la première vente ?

Spécialiste historique du légume sous vide, la PME normande Lunor (groupe NatUp) engage une transformation sur un pivot majeur. Pilotée par Bruno Mauduyt, elle investit 51 M€ pour transformer son outil industriel et challenger les monopoles belge et hollandais de la frite via une rupture technologique sur le frais. Une stratégie audacieuse pour changer d'échelle.

Le challenge

Lunor opère sur un marché mature et structuré. Bruno Mauduyt le sait : pour orchestrer le changement de dimension de Lunor, il ne suffit pas d'investir, il s'agit de propulser une PME de transformation végétale au rang de challenger industriel crédible. L'ambition est claire : disrupter le monopole du surgelé du Benelux, non pas en l'imitant, mais en changeant les règles du jeu.

L'équation repose sur la validation commerciale d'une nouvelle catégorie ("frite fraîche précuite"). La difficulté majeure réside dans la nécessité de justifier son prix premium par le service rendu (gain de temps, Nutriscore) plutôt que par le produit seul.

Le défi est double : sécuriser les volumes de vente pour amortir un mur d'investissement (51 M€), indispensable à la rentabilité, tout en réussissant le transfert de culture "Grand Groupe" (son passé Danone) vers une structure coopérative locale. L'entreprise conditionne sa croissance future à la réussite de cette montée en gamme, impérative pour se différencier des leaders.

Pour éviter la compétition directe par les coûts, nous avons modélisé deux scénarios.

Scénario 1 : La contractualisation de la performance

Le concept

Dans un marché B2B dominé par les coûts, le client n'achète pas un produit, mais la suppression d'un problème. L'innovation n'est pas la pomme de terre, mais la promesse de performance. Il s'agit de déplacer la valeur de la "matière première" vers la "tranquillité d'esprit opérationnelle", en supprimant le risque perçu lié à l'adoption d'un nouveau standard.

L'exemple d'implémentation : "Le Contrat Performance Cuisine"

Imaginez que Lunor ne vende plus des sacs de frites, mais déploie "Le Contrat Performance Cuisine". Plutôt que de se battre sur le prix au kilo face au surgelé du Benelux, l'entreprise proposerait aux chaînes de restauration une offre audacieuse : "Nous ne vous vendons pas des frites, nous vous garantissons un coût portion maîtrisé et 30 minutes de main-d'œuvre économisées par service."

Concrètement, cela se traduirait par un simulateur simple, utilisé par les commerciaux, démontrant mathématiquement l'économie réalisée sur l'énergie (cuisson plus courte) et le personnel (moins de préparation), compensant le surcoût de la matière première. Si le restaurateur ne constate pas le gain de temps promis ou la qualité constante (le label "Frites Fraîches" valorisable sur sa carte), Lunor crédite la différence.

Cette inversion du risque désarme l'objection prix : on ne compare plus une frite chère à une frite pas chère, on compare une solution qui optimise le P&L du restaurant à une commodité qui consomme des ressources cachées.

La transposition

Et vous, quelle garantie de résultat tangible pouvez-vous poser sur la table pour que votre prix devienne un détail aux yeux de votre client ?

Scénario 2 : La logique du flux continu

Le concept

Pour amortir un outil industriel, la contrainte majeure est la volatilité de la demande. Le modèle transactionnel ("j'attends la commande") est trop risqué pour un challenger. L'objectif est de passer d'une logique de transaction ponctuelle à une logique de récurrence contractuelle : transformer la vente en un flux continu et prévisible pour verrouiller les volumes nécessaires à la rentabilité.

L'exemple d'implémentation : "L'Abonnement Flux Tendu"

Au lieu d'attendre les bons de commande des grossistes ou des restaurateurs, Lunor pourrait mettre en place "L'Abonnement Flux Tendu". L'idée est de proposer un contrat d'approvisionnement annuel, lissé et automatisé, basé sur l'historique de consommation du client, avec une flexibilité de +/- 20%.

En échange de cet engagement de volume (qui sécurise l'usine), le client bénéficie non pas d'une remise, mais d'une priorité absolue de livraison et d'une stabilité tarifaire garantie sur 12 mois, bouclier contre la volatilité des cours de la pomme de terre. Le système s'intègre directement aux outils de gestion de stock du client : la frite arrive avant même qu'il ne sache qu'il en manque.

On ne vend plus de la pomme de terre, on vend de la continuité de service. Ce "verrouillage" contractuel crée une barrière à la sortie immense pour les concurrents belges, qui ne peuvent lutter qu'avec des promotions ponctuelles face à un système logistique intégré.

La transposition

Et vous, comment pourriez-vous transformer vos ventes ponctuelles en un système d'abonnement ou de réapprovisionnement automatique pour sécuriser votre trésorerie et vos opérations ?

La question critique

Ce cas illustre une vérité fondamentale pour toute PME industrielle : face à des géants qui dominent par les coûts, l'option stratégique est de dépasser la vente de produit pour commencer à vendre une performance économique.

Si demain, un concurrent arrivait avec un produit deux fois moins cher que le vôtre, quel service critique empêcherait vos clients de partir ?

Les 32 patrons du début de cette newsletter regardent l'horizon 2050. C'est leur rôle. Le vôtre est de garantir que votre entreprise sera encore là en 2027 pour le voir.

Nous avons traversé trois niveaux de réalité : le constat d'un monde qui se ferme, la réponse par l'expansion géographique, et la réponse par l'intelligence contractuelle.

Le fil rouge est le même : la reprise de contrôle. Ne laissez plus votre marge dépendre d'un cours de matière première ou d'une décision politique lointaine. Consolidez vos propres structures.

Si cette édition vous a donné l'impulsion nécessaire pour prendre une décision, partagez-la. Un autre dirigeant de votre réseau a sans doute besoin de ce déclic.

Je vous souhaite d'excellentes fêtes de fin d'année. Rendez-vous le 29 décembre pour clore l'année ensemble.

Eric

Les fondations des analyses

Les analyses présentées dans cette édition s'appuient sur les sources suivantes :

• Dossier Horizon 2050 : Article des Echos (18/12/2025), complétée par d'autres publications des Echos.

https://www.lesechos.fr/idees-debats/leadership-management/la-gestion-de-lincertitude-est-une-competence-strategique-32-dirigeants-dentreprise-anticipent-2050-2205462

• Portrait de Philippe Pierre - L'analyse de sa posture est basée exclusivement sur ses propos publics, rapportés par les sources suivantes : Article de La Tribune (17/11/2025), corroboré par la presse (Le Courrier de l'Ouest, La Nouvelle République du Centre-Ouest).

https://www.latribune.fr/article/entreprises-finance/industrie/72776619081824/exclusif-pierre-guerin-filiale-d-equans-va-ouvrir-une-usine-aux-etats-unis

• Etude de Lunor : Article de La Tribune (21/11/2025 - édition papier), complété par la presse (Paris-Normandie, Ouest-France, Le Journal des entreprises, Process Alimentaire) et d'autres recherches web.

https://www.latribune.fr/article/climat/agriculture-agroalimentaire/84355281896379/lunor-defie-les-champions-belges-et-hollandais-de-la-frite