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Dirigeants Augmentés – Crise auto : pourquoi CRITT M2A investit 2 ans de CA et Renson achète plus cher
Eric Monnier
10th novembre 2025
Bonjour à tous,
Cette semaine, nous décortiquons le mouvement le plus complexe et le plus solitaire du leadership : le pivot stratégique.
Dans un monde où l'incertitude est la seule certitude et où les pressions économiques n'offrent aucun répit, rester immobile n'est plus une option. C'est un suicide différé. Pivoter est devenu une question de survie.
Mais un pivot réussi n'est pas un concept. C'est un alignement en trois temps.
D'abord, la Vision : la capacité à voir une opportunité là où les autres ne voient qu'un drame. C'est notre premier article, qui analyse la crise de l'automobile non pas comme une fin, mais comme une libération de compétences pour vous.
Ensuite, la Conviction : le courage de porter seul un pari existentiel.
Enfin, la Stratégie : l'art d'exécuter un plan à contre-courant.
Commençons par le signal caché dans le bruit.
Si cette édition vous aide à voir plus clair, ne la gardez pas. Transférez-la à un autre dirigeant qui, comme vous, navigue dans le brouillard.
Aéro, Défense, Cleantech : pourquoi la mort de l'industrie auto est votre meilleure nouvelle de l'année
La crise de l'auto n'est pas une tragédie. C'est une transfusion
Vous l'avez lu dans la presse récente: la filière automobile française est en soins palliatifs. La production s'effondre, les emplois disparaissent. La France est devenue championne du monde de la désindustrialisation automobile, aux côtés de la Russie.
C'est un bruit de fond devenu familier. Une lamentation collective sur la concurrence chinoise, la folie réglementaire de 2035 et la perte de notre souveraineté industrielle.
Un drame, sans aucun doute.
Mais ce n'est pas l'histoire qui doit vous intéresser.
Pour vous, dirigeant d'une ETI ou d'une PME dans l'Aéronautique, la Défense, le MedTech ou la Cleantech, ce bruit de fond n'est pas l'information principale. Il cache un signal stratégique majeur.
Ce que les médias décrivent comme un effondrement est, en réalité, une libération massive de compétences.
Ce n'est pas une crise. C'est une transfusion.
La double rupture de contrat
Pour comprendre l'opportunité, il faut d'abord comprendre la fuite. Car c'est bien une fuite.
Les meilleurs sous-traitants français – des ETI familiales solides comme SAB, Demgy ou Lacroix – ne se "diversifient" pas par plaisir stratégique. Ils "désengagent" par nécessité vitale.
Ils fuient un secteur devenu à la fois toxique et imprévisible, frappé non pas par une, mais par deux ruptures de contrat.
La première rupture est technologique. Le passage forcé à l'électrique rend obsolètes des décennies de savoir-faire d'excellence. La 'fonderie coquille granité' pour moteurs thermiques, le 'corps de pompe injection diesel' : tout est périmé. Le groupe SAB, par exemple, voyait l'auto peser 100.000.000€, soit 70% de son activité globale en 2023. Aujourd'hui, l'une de ses usines historiques, celle de Matour (80 personnes) est en sursis.
La seconde rupture, bien plus grave, est une rupture de confiance. Ces mêmes fournisseurs avaient accepté la transition. Ils avaient parié sur "l'avenir" que les grands constructeurs leur dessinaient. Ils avaient investi dans l'hydrogène.
La réalité des faits est implacable : Stellantis a tout simplement "abandonné" Symbio (leur projet hydrogène commun) sur lequel SAB travaillait depuis trois ans.
Nous avions d'ailleurs analysé en détail ce revirement stratégique – et la réponse du CEO de Symbio – dans notre édition du 15 septembre dernier.
Trois années de R&D, dix références de pièces conçues... pour rien.
Ces industriels sont donc pris en étau. Leur passé est condamné par la loi. Leur futur est annulé par leurs propres clients.
Leur seule réponse rationnelle ? Fuir.
Le véritable actif libéré
Et c'est ici que le signal devient clair pour vous.
Ceux qui partent ne sont pas les plus faibles. Ce sont les plus lucides et les mieux structurés. Et ils ne partent pas les mains vides.
Ils emportent avec eux un actif invisible. Un actif que votre secteur – Aéronautique, Défense, New Space, Cleantech – recherche désespérément.
Cet actif, ce n'est pas la "plasturgie" ou la "fonderie".
C'est la culture de l'industrialisation à grande échelle.
Votre point de friction principal, en tant que dirigeant d'une startup ou d'une ETI en hyper-croissance, n'est souvent plus la R&D. Vous avez l'idée, vous avez le produit, vous avez le prototype.
Votre goulot d'étranglement, c'est de passer de 10 unités par mois à 10.000. C'est de gérer les "montées en cadence" sans faire exploser les coûts, sans dégrader la qualité.
Or, qui maîtrise cette compétence à la perfection ? L'industrie automobile.
Pierre-Jean Leduc, le PDG de Demgy le résume parfaitement. Fournisseur de rang 1 pivotant massivement vers l'Aéronautique & Défense, cet industriel affirme : "Il est intéressant d’avoir le savoir-faire de l’automobile face aux montées en cadences de l’aéronautique".
Elles savent piloter des lignes de production complexes et gérer des chaînes logistiques tendues. Surtout, elles savent tenir des objectifs de coûts que l'aéronautique, souvent habituée à des marges plus confortables, peine à intégrer.
La stratégie pour 2026 : recruter les "transfuges"
Le constat est simple.
L'écosystème automobile, par ses décisions erratiques et ses ruptures de confiance, est en train de purger ses meilleures compétences industrielles.
Ces compétences ne s'évaporent pas. Elles cherchent un nouveau port d'attache. Elles se dirigent naturellement vers les secteurs où la demande est claire, les contrats stables et la croissance visible : l'Aéronautique, la Défense, l'Environnement, le MedTech.
Vos secteurs.
La prochaine fois que vous lirez un article sur la crise de l'auto, ne le lisez pas comme une tragédie nationale. Lisez-le comme un catalogue d'opportunités.
Ce n'est pas du bruit. C'est un appel d'air.
Votre stratégie de recrutement et de M&A pour 2026 ne se trouve peut-être pas dans votre propre écosystème, mais chez ces industriels aguerris qui ont appris à produire en volume sous une pression maximale.
Ils ne sont pas des victimes. Ce sont des actifs stratégiques disponibles.
Voir l'opportunité est une chose. Oser la saisir en est une autre.
Car un pivot n'est jamais une simple ligne sur un tableur. C'est un pari existentiel.
Un pari qui repose toujours sur les épaules d'un seul homme, confronté à la solitude du pouvoir.
L'histoire suivante illustre ce que coûte vraiment l'audace.
L'équation que votre DAF ne résoudra jamais : le sang-froid du dirigeant face au pivot existentiel
On admire les entrepreneurs pour leurs succès. Une erreur. On devrait les admirer pour les paris qu'ils sont prêts à perdre. Car c'est dans le silence assourdissant d'une décision qui engage la survie de l'entreprise que se mesure le véritable poids d'un leader. Pas dans les trophées.
Prenez Jérôme Bodelle. À la tête du CRITT M2A, un centre d'essais pour l'industrie automobile, il vient d'achever un pivot "très délicat" : faire basculer son activité du moteur thermique vers la batterie électrique. Un virage stratégique qu'il a initié il y a plus de dix ans, dès 2014. Le cœur historique de l'entreprise (le moteur thermique) ne pèse plus que 10% du chiffre d'affaires total, qui s'élève à 14 M€. Le pari est gagné. Le marché est là.
Alors, que fait Bodelle ? Il ne consolide pas. Il ne sécurise pas. Il fait all-in.
Il annonce un investissement de 24 millions d'euros – près de deux ans de chiffre d'affaires – pour doubler ses capacités, passant de 200 à 400 voies d'essai d'ici 2026. Des capacités nouvelles qui, précise-t-il, sont déjà "toutes préréservées". Un pari colossal, non pas sur une technologie, mais sur un futur incertain. Un futur suspendu à un virage électrique "politique" et non celui des "consommateurs", et à des gigafactories françaises qui peinent à monter en puissance.
Le risque s'est déplacé : il est désormais lié, par des contrats de long terme comme celui de sept ans signé avec ACC, à la survie même de ces clients.
Le challenge n'est plus technique. Il est existentiel. Et il repose sur les épaules d'un seul homme.
1. Le pari n'est plus dans la machine, il est dans l'homme
La première leçon de ce dossier est frappante : une fois le pivot stratégique enclenché, le défi change de nature. L'enjeu n'est plus de savoir si la technologie est la bonne, mais de savoir combien de temps vous pouvez tenir en attendant que le marché vous donne raison.
Le CRITT M2A a déjà réussi le défi technique. La transition de l'entreprise est faite. Mais l'entreprise est désormais en position d'éclaireur, un pionnier isolé sur un marché dont on ne sait pas s'il suivra.
La réussite de ce pari ne dépend plus des ingénieurs. Elle dépend de la capacité d'un seul homme à absorber la pression, à porter la solitude d'une décision que personne d'autre ne pouvait prendre, et à maintenir le cap dans le brouillard. C'est la solitude fondamentale du pouvoir. Celle où le consensus est un poison et où le doute est un luxe que vous ne pouvez plus vous offrir.
Quand vous misez l'avenir de votre entreprise sur des facteurs exogènes – la volonté politique, le décollage d'une filière – votre principale compétence n'est plus l'analyse. C'est la résilience.
Une résilience qui lui permet de tenir le cap en Europe, tout en préparant déjà le pari suivant : une implantation en Amérique du Nord, visée pour 2026
2. Votre seule marge de sécurité, c'est vous
Toute stratégie saine intègre une marge de sécurité. Une protection contre l'imprévu, l'erreur, le coup du sort. Mais que faites-vous quand votre stratégie consiste précisément à brûler cette marge ?
En investissant près du double de son CA, Jérôme Bodelle a fait un choix radical : il a converti sa marge de sécurité financière en capacité de production. Le tampon n'existe plus. Le moindre grain de sable – un retard des gigafactories, un changement de cap politique européen – et la machine peut gripper.
Dans cette configuration extrême, la seule marge de sécurité qui subsiste n'est plus inscrite au bilan. Elle est incarnée par le dirigeant lui-même. C'est son sang-froid, sa capacité à naviguer la crise, sa conviction face aux banquiers, aux équipes, aux actionnaires.
C'est la différence entre un gestionnaire et un leader. Le gestionnaire optimise une marge de sécurité existante. Le leader, lui, devient la marge de sécurité quand il n'y en a plus. Il est l'ultime garant contre le chaos. Le filet de sécurité immatériel qui tient l'édifice.
3. L'isolement comme prérequis à l'audace
On nous vend le leadership collaboratif, l'intelligence collective, la co-construction. C'est vrai. Pour gérer le quotidien. Pour optimiser l'existant.
Mais pour un pivot existentiel, pour une décision qui confine au quitte ou double, le consensus est une illusion. Pire, c'est une trahison. Tenter de diluer une telle responsabilité serait une fuite.
La décision de Bodelle n'a pu être prise que dans un isolement relatif. Car une telle mise, par sa nature même, ne peut faire l'unanimité. Elle heurte la prudence des financiers, l'inquiétude des opérationnels, le scepticisme des analystes.
Cet isolement n'est pas une faiblesse. C'est une condition nécessaire à l'audace. C'est le levier qui permet au dirigeant de s'affranchir du bruit, de la peur collective, de l'inertie du "raisonnable". C'est dans ce vide que la conviction peut se forger et se transformer en action.
Le vrai courage n'est pas de prendre le risque. C'est de le porter seul.
L'histoire du CRITT M2A n'est pas celle d'une transition technologique. C'est une leçon sur le leadership à l'état pur. Elle nous rappelle que derrière les stratégies, les chiffres et les machines, il y a une équation qu'aucun DAF ne peut résoudre : celle du courage et de la solitude d'un homme qui a décidé de forcer le destin.
La question n'est pas de savoir si Jérôme Bodelle aura raison. La question est : et vous, à quand remonte la dernière décision qui vous a empêché de dormir ?
La conviction vous permet de sauter. Mais l'audace seule est un suicide.
Une fois le all-in décidé, comment exécuter le plan pour le gagner ? Surtout quand le "bon sens" économique vous dit d'aller au moins cher ?
Notre décryptage analyse comment transformer un surcoût apparent en avantage concurrentiel durable.
Le pivot à contre-courant : et si payer plus cher était la clé pour distancer vos concurrents ?
Renson est une PME industrielle française (90 salariés, 28M€ CA) spécialisée dans la gestion des fluides. Historiquement liée à l'agriculture, elle est aujourd'hui codirigée par Tanguy Desrousseaux. L'entreprise a récemment initié un pivot majeur en réduisant sa dépendance à l'Asie au profit d'un sourcing européen, malgré des coûts plus élevés.
Le challenge sur la table
Comment réussir un pivot vers un sourcing majoritairement européen (avec une cible <10% Asie) ? L'objectif est double : consolider à la fois un positionnement premium exigeant et une démarche RSE ambitieuse, incarnée par la nouvelle direction post-OBO.
L'entreprise a d'ailleurs elle-même confirmé sur LinkedIn cette "trajectoire stratégique", tout en admettant avec lucidité qu'il "reste du chemin à parcourir pour atteindre le niveau d'excellence souhaité".
Ce "chemin à parcourir", c'est le cœur du défi. Il faut maîtriser les surcoûts avérés (un composant peut coûter le double) face à la concurrence féroce des importateurs grossistes qui tirent les prix vers le bas.
Mais ce n'est pas tout. Le management doit naviguer cette transition stratégique tout en sécurisant la part incompressible des achats asiatiques (estimée entre 10 et 15%), notamment pour des pièces critiques venant de Taïwan ou du Japon. Simultanément, il faut dénicher les fournisseurs européens fiables... manquants, un enjeu majeur, notamment pour l'hydraulique critique.
Il s'agit donc bien de transformer ce qui ressemble à un pivot coûteux en un véritable avantage concurrentiel durable. Un avantage capable de valider la nouvelle vision de fiabilité et de service de l'entreprise, et de soutenir l'ambitieux objectif de 40M€ de CA d'ici 2030.
Pour transformer ce défi en avantage, nous avons modélisé deux scénarios.
Levier 1 : Transformer la contrainte fournisseur en écosystème captif
Le principe stratégique
Le premier risque d'un pivot de sourcing est la dépendance. Dénicher un unique fournisseur européen pour une pièce critique (comme l'hydraulique ) ne fait que déplacer le risque de l'Asie vers l'Europe. Le principe ici est de cesser d'être un simple client subissant les tensions du marché, pour devenir le chef de file d'un écosystème de fournisseurs que vous architectez vous-même.
Il s'agit de transformer une chaîne d'approvisionnement (subie) en une chaîne de valeur (maîtrisée).
L’exemple d’implémentation : "L'Alliance de la Fiabilité"
Plutôt que de simplement sourcer des pièces hydrauliques, Renson pourrait initier une "Alliance de la Fiabilité".
Le scénario : Renson identifie trois PME européennes (ex: une italienne, une allemande, une polonaise ) capables de produire les composants hydrauliques critiques. Au lieu de les mettre en concurrence frontale sur les prix, Renson les réunit. L'entreprise partage son bureau d'études, ses standards RSE (comme le label LUCIE 26000) et garantit des volumes contractualisés sur cinq ans.
En échange, ces trois PME s'engagent à co-investir dans une ligne de production standardisée "Certifiée Fiabilité Renson". Renson n'est plus un client, mais le pivot d'un cluster industriel. Elle sécurise son approvisionnement le plus critique, crée une barrière à l'entrée (ses concurrents grossistes n'ont pas accès à cette filière), et transforme son actif immatériel (le label RSE) en un standard industriel tangible.
La leçon transposable
Et vous, quel est le maillon faible de votre chaîne de valeur que vous subissez aujourd'hui, et que vous pourriez transformer en allié stratégique exclusif ?
Levier 2 : Monétiser le surcoût en vendant la performance
Le principe stratégique
Le "surcoût avéré" (comme le manomètre européen deux fois plus cher) est un problème si vous vendez un produit. Il devient votre meilleur atout si vous vendez un résultat. Votre client final (agriculteur, industriel) ne veut pas une pompe Renson, ni une pompe grossiste moins chère. Il veut de l'eau qui coule, du lisier qui se transfère, ou un atelier propre. Il veut la garantie que son exploitation ne s'arrêtera pas à cause d'une panne. Cette garantie, c'est la performance.
L’exemple d’implémentation : "Le Contrat Uptime 24h"
Renson pourrait utiliser son sourcing premium pour sortir totalement de la compétition sur les prix.
Le scénario : L'entreprise cible son cœur de métier, le monde agricole. Un agriculteur achète un nettoyeur haute pression Renson. Pour un supplément (ex: +15% du prix d'achat), il souscrit au "Contrat Uptime 24h". Grâce à la fiabilité supérieure des composants européens (pompes italiennes, manomètres allemands), Renson sait que le risque de panne est faible.
Si l'équipement tombe en panne, Renson ne garantit pas une réparation sous 72h. Elle garantit un remplacement à neuf sous 24h, livré directement à l'exploitation. L'importateur grossiste, avec ses produits asiatiques aux non-conformités coûteuses, ne pourra jamais offrir un tel service. Le surcoût du composant n'est plus un coût : il devient la prime d'assurance qui finance ce service de luxe. La fiabilité n'est plus un argument marketing, c'est un produit monétisable.
La leçon transposable
Et vous, quelle est la "fiabilité" (qualité, délai, service) que vos concurrents low-cost ne pourront jamais garantir, et que vos clients seraient prêts à payer pour sécuriser leur propre business ?
La question qui ouvre le jeu
Le cas Renson est fascinant car il démontre que le prix n'est qu'une variable. Le véritable enjeu est de savoir si un dirigeant est prêt à investir plus cher aujourd'hui pour construire un fossé concurrentiel (un écosystème captif, une offre de service imbattable) que ses concurrents ne pourront jamais franchir.
La vraie question n'est donc pas "combien coûte votre pivot stratégique ?", mais "combien vous coûtera de ne pas en avoir un ?"
Finalement, pivoter n'est pas un mouvement. C'est une identité.
C'est la capacité à voir un signal stratégique dans le bruit de l'actualité. C'est accepter de devenir soi-même la seule marge de sécurité de l'entreprise quand il n'y en a plus. Et c'est avoir l'audace de réécrire les règles de son propre marché.
C'est ce que nous continuerons d'explorer.
La semaine prochaine, nous préparerons un nouveau combo. Nous décrypterons une tendance Eco, nous tendrons un Miroir à un leader, et nous identifierons des innovations dans le modèle d'affaires d'une entreprise.
Serez-vous prêt pour cette prochaine analyse ? Serez-vous prêt à être à nouveau bousculé?
Le défi est lancé : devenez cet architecte lucide. Et invitez un autre leader à le devenir avec vous en lui transférant cet email.
Eric
Les fondations des analyses
Les analyses présentées dans cette édition s'appuient sur les sources suivantes :
Dossier Crise automobile : Enquête de La Tribune (05/11/2025), complétée par d'autres publications de La Tribune et du Figaro.
Portrait de Jérôme Bodelle - Notre analyse de sa posture est basée exclusivement sur ses propos publics, rapportés par les sources suivantes : Article des Echos (14/10/2025), corroboré par la presse (*La Voix du Nord, Le Journal des entreprises).
Etude de Cas Renson : Article des Echos (23/10/2025), complété par la presse spécialisée (Capital Finance) et d'autres recherches web.