Dirigeants Augmentés : L'État vous sabote. Et si votre pire ennemi, c'était vous ?

Bonjour à tous,

Bienvenue dans votre briefing stratégique. Une fois par semaine, je partage une analyse pensée pour les dirigeants d'entreprises.

Sans formalité, sans publicité. Juste une réflexion pour aiguiser la vôtre.

Aujourd'hui, nous allons aborder une question fondamentale.

Celle de la maîtrise.

Face à un environnement qui semble de plus en plus chaotique, la tentation est grande de se sentir le jouet de forces qui nous dépassent. Qu'il s'agisse de la valse imprévisible des réglementations ou du poids de nos propres doutes.

Pourtant, le rôle d'un dirigeant n'est pas de subir le jeu. C'est de le maîtriser.

Nous allons d'abord décortiquer un cas d'école de chaos externe, celui que l'État vous impose sans préavis.

Puis, nous plongerons à l'intérieur. Car la menace la plus dangereuse vient rarement de l'extérieur.

Elle vient de notre propre système d'exploitation mental.

Flottes automobiles : comment l'État sabote ses propres stratèges

Cette semaine, nous allons parler de voitures.

Pas de la dernière sortie ou de la puissance du moteur.

Mais de la manière dont la gestion de votre flotte est devenue le symptôme parfait d'un mal plus profond : le pilotage dans le chaos.

Le symptôme : l'usine à gaz technocratique

Le constat est brutal. Un gestionnaire de flotte le résume ainsi : "C'est une usine à gaz où plus personne ne comprend plus rien".

D'un côté, l'État vous pousse à verdir votre parc. Normal. Logique. Indispensable. De l'autre, il orchestre une cacophonie stratégique.

Les subventions pour les véhicules électriques se réduisent année après année. Le calcul du CO2 change. Le malus au poids augmente. Les avantages en nature sont réformés sans concertation, dénoncés comme un "vrai coup de massue" par la profession.

Puis, pour compenser, on invente des aides indirectes comme les CEE, un mécanisme complexe initialement prévu pour l'isolation thermique. On vous contraint même, via une décision de la justice européenne, à vous autoriser à récupérer la TVA.

Le résultat ? Un cadre fiscal et juridique en perpétuel mouvement. Des injonctions contradictoires. Un manque de visibilité absolu.

Vous devez prendre des décisions d'investissement sur plusieurs années, basées sur des règles qui peuvent changer d'un mois à l'autre.

C'est un véritable casse-tête.

Le diagnostic : la fin de la visibilité stratégique

Le vrai problème, ce n'est pas la voiture électrique. Ce n'est pas le coût de la recharge ou l'autonomie des batteries. Ces obstacles, l'industrie les lève progressivement.

Non, le vrai problème est que l'État, qui devrait fixer un cap clair, navigue à vue. Et il vous force à faire de même.

On vous parle de TCO (Total Cost of Ownership). Mais comment le calculer sérieusement quand les valeurs résiduelles de vos actifs sont "largement surestimées" par les constructeurs eux-mêmes, créant des pertes potentielles de plusieurs milliards à l'échelle européenne ?

Comment bâtir un plan sur trois ans quand la fiscalité est imprévisible ?

La question n'est plus économique, elle est stratégique. Ce chaos réglementaire n'est pas un simple obstacle. C'est une attaque directe contre votre capacité à diriger. Il vous prive de l'outil le plus précieux pour un dirigeant : la visibilité.

Sans visibilité, il n'y a pas de stratégie possible. Juste des réactions. Des paris. Et le risque de prendre la mauvaise décision.

L'antidote : reprendre la main sur le jeu

Alors, que faire ? Subir en attendant la prochaine circulaire ?

Certainement pas. Le rôle d'un dirigeant n'est pas de subir, mais de maîtriser le jeu, même quand les règles sont absurdes.

Premièrement, changez de métrique. Oubliez le TCO. Pensez en TCI : le Coût Total de l'Incohérence. Quantifiez le risque lié à l'instabilité réglementaire. Cela changera radicalement votre perspective sur l'investissement.

Deuxièmement, faites de cette contrainte un laboratoire. Le marché des flottes représente plus de la moitié des ventes de véhicules neufs. Vous êtes une force. Utilisez cette position. Testez différentes motorisations sur une fraction de votre parc. Collectez vos propres données. Construisez votre propre doctrine, indépendamment des signaux erratiques du gouvernement.

Troisièmement, exigez. Les professionnels du secteur le disent : ils craignent que le gouvernement "change encore de braquet". Votre voix, collectivement, pèse. Exigez de la stabilité. Une trajectoire. Pas des rustines.

Votre rôle n'est pas de verdir une flotte. C'est de démontrer que même dans le brouillard le plus épais, un stratège garde le contrôle de son volant.

Maîtriser le jeu imposé par un État-stratège défaillant est une question de survie. C'est une discipline qui demande lucidité et courage.

Mais cette discipline est vaine si le pilote lui-même est fragile.

Car le chaos le plus corrosif n'est pas celui des lois ou des marchés. C'est celui que l'on tolère à l'intérieur. La peur qui paralyse. Le doute qui ronge la conviction. L'illusion confortable qui nous empêche de voir la réalité en face.

Vous pouvez avoir le meilleur plan de navigation du monde, il ne sert à rien si le commandant de bord a peur de la tempête.

La vraie bataille se joue donc sur un autre terrain.

Celui de votre posture mentale.

La solitude du dirigeant : et si le problème était votre système d'exploitation ?

Cette semaine, nous allons parler des mécanismes invisibles qui conditionnent votre performance.

De la charge mentale. De la solitude. De ce poids sur vos épaules que personne, en dehors de vous, ne peut réellement mesurer.

Ce poids est réel. Mais ce n'est pas le vrai problème. Ce n'est qu'un symptôme.

Le diagnostic : deux postures face à la pression

Face à l'incertitude et à la pression constante, deux "systèmes d'exploitation" mentaux coexistent. Il ne s'agit pas de personnalité, mais de posture. De choix.

Le premier, c'est celui du Manager. Le Manager est compétent, il travaille dur. Mais son logiciel interne est configuré pour la compétition et la recherche de sécurité. Il cherche le confort, même si cela doit sacrifier la croissance. Il vit dans une réalité où il pense faire tout ce qu'il peut, une forme d'illusion nécessaire pour supporter une réalité trop dure. Il est orienté "problèmes". Il pense qu'il en sait assez.

Le second, c'est celui du Leader-Stratège. Le Stratège n'est pas dans la compétition, il est dans la création. Il ne cherche pas la sécurité, car il sait qu'elle n'existe pas. Il gère le risque. Il est à l'aise dans l'inconfort, car il sait que c'est là que se trouve la croissance. Il est obsédé par une seule chose : la réalité objective, même si elle est brutale. Il est orienté "solutions". Il est avide d'apprendre.

Le Manager est frustré. Le Stratège est reconnaissant. Le Manager a des rêves en l'air. Le Stratège a une vision. Le Manager s'accroche à ce qu'il a. Le Stratège se concentre sur qui il doit devenir.

Laquelle de ces deux descriptions vous semble la plus familière dans vos moments de doute ?

Le point de bascule : l'honnêteté brutale

La différence fondamentale entre ces deux états d'esprit n'est pas le talent ou l'intelligence. C'est le courage de se regarder en face, sans se mentir.

L'élite des dirigeants, les véritables stratèges, opèrent depuis un état de réalité objective. Ils sont brutalement honnêtes avec eux-mêmes sur leurs efforts réels et leurs compétences actuelles.

L'illusion, même légère, n'a pas sa place dans leur conscience. C'est un luxe qu'ils ne peuvent pas se permettre.

Le passage d'un "système d'exploitation" à l'autre ne se fait pas par une formation ou la lecture d'un livre de plus. Il commence par une seule décision.

Celle de poser une question simple, mais terrifiante d'honnêteté.

La seule question qui compte

La voici. Prenez un instant, seul, sans distraction. Et demandez-vous :

"Mes habitudes, mes actions et mes comportements actuels sont-ils parfaitement alignés avec la vision la plus haute que j'ai pour mon entreprise et pour moi-même ?"

Ne répondez pas trop vite. Laissez la question faire son travail.

La réponse, si elle est vraiment honnête, est le point de départ de tout. Elle est le premier pas pour sortir de la solitude subie et entrer dans le leadership assumé.

La force mentale ne consiste pas à ne jamais douter. Elle consiste à regarder la réalité en face et à agir en conséquence. C'est une discipline. Une décision.

Si cette réflexion vous parle, n'hésitez pas à la partager avec un autre dirigeant qui, peut-être, se sent seul face à ces questions.

Du chaos à la maîtrise : votre double champ de bataille

Les deux articles de cette édition dessinent les contours de votre véritable arène.

D'un côté, le chaos externe : un environnement réglementaire et économique imprévisible que vous ne contrôlez pas, mais dont vous pouvez maîtriser l'impact. La clé est de refuser la posture de victime et de transformer la contrainte en stratégie.

De l'autre, le chaos interne : votre propre système d'exploitation mental. La clé est l'honnêteté brutale. Choisir la posture du Leader-Stratège qui affronte la réalité, plutôt que celle du Manager qui cherche un confort illusoire.

La maîtrise de l'un est inutile sans la maîtrise de l'autre.

Dans la prochaine édition, nous attaquerons un autre front : la croissance. Comment prendre des parts de marché quand le gâteau économique ne grossit plus ? Je vous livrerai un framework pour passer de la défense à l'offensive, même en période de stagnation. L'édition part demain matin. Assurez-vous d'être là.

Si cette analyse vous a été utile, le moyen le plus simple de me soutenir est de la partager avec un autre dirigeant qui navigue dans la même tempête.

Eric