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Dirigeants Augmentés – Le mur de la décarbonation, la survie de Hosman, le piège d'Armor Lux
Eric Monnier
17th novembre 2025
Bonjour à tous,
Bienvenue dans votre analyse du lundi. Cette semaine, nous regardons la réalité en face.
Le dirigeant est aujourd'hui face à un mur. Ou plutôt, face à trois murs.
Le mur systémique d'abord. Celui d'une économie "verte" qui patine, d'un moteur mondial qui semble bloqué, et qui paralyse vos donneurs d'ordre.
Le mur interne ensuite. Celui de l'après-crise. Le traumatisme du survivant, qui doit gérer la pression du capital d'un côté, et l'épuisement de ses équipes de l'autre.
Le mur stratégique enfin. Le plus vicieux. Celui de vos propres forces, quand votre excellence devient une contrainte face à une concurrence qui a changé les règles du jeu.
On ne va pas se contenter de regarder ces murs. On va analyser ce qu'il y a derrière, et comment les transformer en leviers.
Tout commence par un constat. Celui d'un grand blocage.
Si cette édition vous parle, si elle peut éclairer un autre dirigeant qui navigue à vue, partagez-lui cette édition. Le "feel good" ne paie pas les factures. La lucidité, si.
Le mur de la décarbonation : après les victoires faciles, la panne du marché
"On ne l'atteindra jamais"
La phrase est signée Jean-Pascal Clémençon, directeur stratégie et marchés de TotalEnergies. L'objectif dont il parle ? Celui de l'Accord de Paris (2015) : limiter le réchauffement climatique mondial à 1,5°C par rapport à l'ère préindustrielle.
Alors que s'ouvre la COP30 à Belém (Brésil), dix ans après l'euphorie de cet accord, le constat est lucide. Cette alliance sacrée de 2015 entre le politique et l'économique pour une "croissance bas carbone" s'effrite.
Ce n'est pas un retour en arrière. C'est un arrêt net devant un mur.
La fin des victoires faciles
Pendant dix ans, les entreprises, CAC 40 en tête, ont progressé.
Elles ont optimisé leurs process, isolé leurs bâtiments, réduit leur consommation. Elles ont récolté les "premières tonnes de CO2" : celles qui ne coûtent rien, voire qui rapportent de l'argent.
C'était la partie facile.
Aujourd'hui, ce n'est plus une question d'optimisation. C'est une question de refondation.
Le constat d'ArcelorMittal est direct : pour décarboner l'acier, il faut remplacer le charbon. Cela revient à "reconstruire presque de zéro les usines de production d'acier primaire". Des investissements colossaux.
Airbus est face à des "verrous technologiques très importants", principalement sur les carburants durables.
TotalEnergies, Veolia, Engie, Air Liquide... les plus gros émetteurs sont confrontés aux mêmes paris CAPEX. Des dizaines, voire des centaines de milliards à engager.
Et pourtant, ils freinent.
Votre PME ou ETI, sous-traitante de ces géants de l'aéro, de l'industrie ou de l'énergie, le sent dans les carnets de commandes. L'incertitude de vos donneurs d'ordre devient votre propre paralysie.
Ce n'est pas un manque de volonté. C'est la conséquence rationnelle de trois signaux qui sont au rouge.
1. Le signal du marché est absent
Le cas d'ArcelorMittal est symptomatique. Le groupe "a suspendu ses investissements à l'horizon 2030".
Pourquoi ? Parce qu'il considère que "l'acier décarboné n'a pas le marché espéré".
C'est le cœur du problème.
Vous, dirigeant de PME/ETI, vous le vivez au quotidien. Vos clients exigent des bilans RSE, mais combien sont prêts à payer le "surcoût vert" ? La réponse est proche de zéro.
L'enthousiasme pour l'ESG s'est évaporé face à la réalité des marges. Aux États-Unis, BlackRock se retire des alliances climat. En Europe, les fonds "article 9" (les plus durables) enregistrent des sorties de capitaux pour le huitième trimestre consécutif.
Le marché n'envoie pas le bon signal.
2. Le signal réglementaire est instable
Pour engager des milliards sur 30 ans, un industriel a besoin de visibilité. Il a besoin de règles claires, stables, audacieuses.
Il a tout le contraire.
L'Europe, pourtant "bonne élève", tergiverse. Les rebondissements sur l'allègement (finalement rejeté, mais pour combien de temps ?) de la directive CSRD sèment le doute. Les réticences de la Hongrie, de la Pologne, de la République tchèque ou de l'Italie sur les objectifs 2035 jettent un froid.
L'instabilité politique, en France comme en Europe, crée une "incertitude sur les investissements à faire".
Si le régulateur lui-même n'est pas certain de la direction, comment un PDG peut-il l'être ? TotalEnergies est "dans l'attente d'un signal réglementaire plus clair".
Traduction : personne ne bougera tant que les règles du jeu pourront changer au gré des prochaines élections.
3. Le signal technologique est verrouillé
Le troisième frein, ce sont les "verrous technologiques". Le cas d'Airbus l'illustre parfaitement.
L'avionneur peut optimiser ses appareils, mais la vraie décarbonation viendra des carburants durables (SAF). Or, ces carburants n'existent pas à l'échelle, leur production est complexe et leur coût exorbitant.
Nous sommes face à une défaillance de coordination classique. Les producteurs de SAF n'investiront pas les milliards nécessaires pour créer les filières s'ils n'ont pas d'acheteurs garantis. Les compagnies aériennes (et donc Airbus) ne peuvent pas s'engager sur des technologies qui n'existent pas à un prix viable.
L'amont attend l'aval. L'aval attend l'amont.
Résultat : le système est bloqué.
Le "nouveau déni"
Ce blocage alimente une nouvelle forme de déni climatique.
L'ancien déni disait : "Le réchauffement n'existe pas." Le nouveau déni, plus sophistiqué, dit : "C'est trop tard", "La France est trop petite pour avoir un impact", ou "C'est économiquement infaisable".
C'est un déni de faisabilité.
Il paralyse l'opinion et, pire, il paralyse vos équipes. Il offre une justification morale à l'inaction.
Pour vous, dirigeant de PME ou d'ETI, ce triple blocage (marché, régulation, technologie) est le nœud de votre incertitude stratégique.
Vous êtes pris en étau. Vous ne pouvez pas transformer votre outil de production si vos clients (le CAC 40) ne vous garantissent pas les débouchés.
Et vos clients ne vous les garantiront pas. Pourquoi le feraient-ils ? Ils attendent eux-mêmes un signal clair, soit du consommateur final, soit de l'État.
Le problème n'est plus seulement technique. Il est systémique. La sortie ne viendra pas de l'amont – l'ingénieur seul dans son laboratoire. Elle doit être provoquée par l'aval. La solution sera de créer un signal de demande clair et non négociable – qu'il soit politique ou privé – pour forcer la chaîne de valeur à basculer d'un bloc.
Le blocage systémique de la décarbonation n'est pas une abstraction. C'est le brouillard stratégique dans lequel vos clients naviguent. Et dans le brouillard, il y a des sorties de route. La crise.
Mais que se passe-t-il quand on a déjà heurté le mur ? Quand on a survécu au crash ?
Le véritable test du leadership commence.
Le syndrome du survivant : pourquoi la vraie bataille commence après la crise
On vous a appris à gagner la guerre. À survivre au feu, à tenir bon quand tout s'effondre. Personne ne vous a appris à gagner la paix.
Pourtant, c'est là que les vrais leaders se révèlent. Pas dans le chaos de la crise, mais dans le silence assourdissant qui suit. Celui où il faut reconstruire sur des ruines, avec une équipe épuisée et des ressources à sec.
C'est le défi, immense et solitaire, de Stanislas de Dinechin, DG de Hosman.
Le cas d'étude : Hosman, arraché à la mort
Pour comprendre, il faut revenir un an en arrière. Hosman, la néoagence immobilière qu'il a co-fondée, est au bord du gouffre. Septembre 2024 : le redressement judiciaire est prononcé après l'échec d'une conciliation. Le marché immobilier s'est effondré de 40 % en deux ans, un désert pour un modèle économique qui carbure au volume de transactions.
S'ensuit une année sous tension maximale. Une tentative de reprise par Manda et l'actionnaire historique UL Invest échoue in extremis. La liquidation judiciaire n'est plus une menace, c'est une quasi-certitude. L'entreprise est sur le point d'être liquidée.
Puis, le retournement. Stanislas de Dinechin refuse la fatalité. Il convainc, il se bat. Au terme d'une procédure juridique innovante et rarissime pour une startup – un plan par classes de parties affectées –, il obtient la survie de son entreprise.
UL Invest, l'actionnaire historique, remet 2 millions d'euros sur la table et devient majoritaire. Mais les conditions sont drastiques : 80 % de la dette est effacée, le capital est pulvérisé et les effectifs sont divisés par deux, passant de 100 à moins de 50 salariés.
Hosman est sauvée. La guerre est gagnée. Mais la paix est un champ de bataille d'un autre genre.
La leçon du stratège : le double front du survivant
Le véritable enjeu pour un dirigeant post-crise n'est plus la survie. C'est la reconstruction psychologique, managériale et stratégique. Son défi se joue désormais sur un double front : la reconstruction stratégique et la reconstruction humaine. Un paradoxe que seul un chef d'entreprise qui a vu le vide de près peut réellement comprendre.
1. Le paradoxe de la fermeté et de la lumière
D'un côté, la pression du réel. L'actionnaire majoritaire attend des résultats, et vite. La rentabilité est promise pour 2025, un objectif non négociable dans un marché qui restera "atone pendant 2-3 ans". Cela exige une "fermeté" de tous les instants. Une discipline de fer dans la gestion des coûts, une rigueur absolue dans l'exécution. C'est la face froide, analytique, du stratège qui doit piloter dans le brouillard, sans aucune marge d'erreur.
De l'autre, la pression humaine. L'équipe qui reste est "réduite mais héroïque". Ces salariés "très engagés" ont tout donné pour sauver l'entreprise. Ils sont fatigués, traumatisés, mais ils sont le seul véritable actif qui reste. Pour eux, le dirigeant doit incarner "la lumière au bout du tunnel". Il doit réinsuffler une vision, une énergie positive, une culture de développement.
C'est là que réside la solitude du chef. Comment être à la fois le garant inflexible de la rentabilité et la source d'inspiration pour une équipe qui a besoin de souffler ? Comment manier le "scalpel" pour les chiffres et la baume pour les âmes, souvent dans la même journée ? Trop de fermeté, et il brise son équipe. Trop de lumière, et il manque ses objectifs et perd la confiance de son actionnaire.
2. Transformer la mémoire du traumatisme en culture de la gagne
Une entreprise qui a frôlé la mort est une entreprise traumatisée. Les réflexes de survie, la peur, la culture du "mode dégradé" peuvent s'enkyster durablement. Le second défi du leader est de transformer cette mémoire toxique en un avantage compétitif.
La quasi-mort de Hosman n'est pas une faiblesse. C'est une histoire. C'est la preuve d'une résilience hors norme. C'est ce récit que le dirigeant doit marteler. Il ne s'agit pas de dire "on a survécu", mais "regardez ce dont nous sommes capables". Il doit transformer la peur de mourir en une absence de peur face aux défis futurs.
C'est un travail de leadership délicat. Il faut honorer les sacrifices passés sans s'y complaire. Il faut reconnaître l'héroïsme de l'équipe sans l'autoriser à s'en satisfaire. La mission n'est plus de tenir les murs, mais de reprendre l'initiative, même avec une équipe réduite.
Le vocabulaire est clé. Il ne s'agit plus de "sauver" l'entreprise, mais de "construire" la prochaine étape. L'objectif n'est plus la "survie", mais la "conquête" de parts de marché, le "déploiement" de nouveaux services. Ce changement sémantique, porté par le leader, est le premier pas pour refonder l'état d'esprit de l'entreprise.
Votre miroir
Stanislas de Dinechin a déjà gagné la bataille la plus dure. Mais le véritable test de son leadership commence maintenant. Il doit être le point d'équilibre entre la pression du capital et l'énergie humaine, entre la mémoire d'un passé douloureux et la promesse d'un futur ambitieux.
Il a gagné la guerre. Reste à prouver qu'il a les épaules pour assumer la paix.
Et vous, si vous gagniez votre guerre demain, seriez-vous prêt à gagner la paix ?
Survivre est une victoire. Mais ce n'est pas une stratégie.
Gérer la pression du capital et l'épuisement des équipes est un test de leadership. Mais cela ne prépare pas le coup d'après.
Comment reprendre l'initiative quand vos propres forces – votre excellence, votre histoire – deviennent des contraintes ?
C'est le piège de l'excellence.
Le Piège de l'Excellence : quand l'engagement devient le seul modèle d'affaires performant
Fondée en 1938, Armor Lux est une ETI emblématique du textile français. Jean-Guy Le Floch, l'architecte de son renouveau depuis 1993, a bâti son succès sur l'excellence industrielle de son produit phare, la marinière. Mais le terrain de jeu a changé. Le dirigeant fait face aujourd'hui à une menace existentielle qui dépasse le simple cadre concurrentiel.
Le challenge sur la table
Le challenge de Jean-Guy Le Floch n'est plus seulement de piloter la croissance d'Armor Lux. Il est passé du statut de bâtisseur à celui de chef de file. Sa mission est désormais de mener une guerre de valeurs contre un modèle asymétrique : l'ultra fast-fashion.
Comment peut-il, en tant que leader d'une ETI patrimoniale, mener cette confrontation publique et symbolique contre la coalition Shein/BHV, tout en gérant une douloureuse contradiction interne : une production partiellement délocalisée par nécessité ?
Il doit réinventer sa posture de dirigeant et passer de l'excellence industrielle à la guérilla culturelle, sans trahir son histoire ni fragiliser son entreprise.
Pour transformer ce défi en avantage, nous avons modélisé deux scénarios.
Levier 1 : Transformer la transparence en actif stratégique
Le principe stratégique
Face à un modèle asymétrique, on ne gagne pas en jouant avec les règles de l'adversaire. On gagne en changeant les règles du jeu. Le principe ici est d'utiliser la force de ce modèle – son prix prédateur – pour exposer sa faiblesse fondamentale : son coût social et environnemental caché. Il s'agit de rendre le prix d'Armor Lux non plus "cher", mais "juste".
L'exemple d'implémentation : Le Passeport d'Intégrité
Chaque vêtement est doté d'un QR code unique, son "Passeport d'Intégrité", qui rend la guerre des valeurs tangible. Plutôt qu'un simple discours, il offre une preuve chiffrée. L'application révèle le "coût sociétal évité" comparé à un produit fast-fashion : litres d'eau économisés, CO2 non émis, et surtout, les heures de travail qualifié maintenues à Quimper.
Ce passeport digital valide les 30 points de contrôle qualité et matérialise la valeur de l'année de formation requise pour un opérateur. Connecté à la plateforme de seconde main lancée en 2025, il affiche en temps réel la valeur de reprise garantie du vêtement.
L'achat n'est plus une dépense, mais un investissement dans un actif durable. Le prix de 60 à 90 euros n'est plus un coût, mais un acte militant qui finance la résilience d'un savoir-faire français.
La leçon transposable
Votre entreprise subit une pression sur les prix face à des concurrents aux standards opaques ? Et si, au lieu de justifier vos tarifs, vous exposiez le coût réel de ne pas vous choisir ? Quelle est la valeur cachée de votre qualité que vous pourriez rendre visible, quantifiable et indiscutable ?
Levier 2 : Transformer la communauté en partenaire de production
Le principe stratégique
La plus grande vulnérabilité d'Armor Lux est sa dépendance à une main-d'œuvre qualifiée qui se raréfie. C'est le talon d'Achille de sa promesse "Made in France".
Le principe consiste à transformer cette faiblesse en force, en mobilisant la ressource la plus loyale et la plus passionnée de l'entreprise : ses clients. Il s'agit de faire de la communauté non plus une simple audience, mais une extension de la manufacture.
L’exemple d’implémentation : "L'École des 100 Boutiques"
Face au "problème n°1" de la pénurie de main-d'œuvre, Armor Lux transforme son réseau de 100 boutiques en une école décentralisée. Le programme propose des ateliers payants, animés par les artisans de la maison, sur des savoir-faire spécifiques comme la couture d'un col marin ou la reconnaissance d'un tricot de qualité. Le coût de la formation est intégralement convertible en bon d'achat.
Pour les plus passionnés, un stage d'immersion dans les usines de Quimper est proposé. Les meilleurs participants sont pré-qualifiés pour un contrat d'apprentissage. C'est un pipeline de recrutement direct et ultra-engagé qui réduit la dépendance à la sous-traitance.
Cette initiative transforme une contrainte opérationnelle majeure en une puissante expérience de marque, un levier RH et un récit authentique.
La leçon transposable
Votre croissance est freinée par une pénurie de compétences spécifiques ? Et si vos clients les plus fidèles étaient la solution ? Quel savoir-faire unique de votre entreprise pourriez-vous transformer en une expérience engageante pour créer à la fois de la valeur, de la loyauté et votre futur vivier de talents ?
La question qui ouvre le jeu
Ces deux leviers montrent qu'une contrainte n'est qu'une opportunité qui n'a pas encore trouvé sa stratégie. Pour Armor Lux, la guerre des valeurs et la crise de la main-d'œuvre ne sont pas des freins, mais les deux moteurs d'un nouveau business model, plus résilient et impossible à copier.
La seule question qui vaille est : quelle est la contrainte qui pèse aujourd'hui sur votre entreprise et que vous n'avez pas encore transformée en votre plus grand avantage concurrentiel ?
De la paralysie au levier
Le point commun entre ces trois analyses ? La paralysie.
Celle du CAC 40 qui attend un signal de marché que personne ne veut envoyer. Celle du dirigeant survivant, pris en étau entre la pression du capital et l'épuisement de ses équipes. Celle de l'ETI historique, dont l'excellence devient un boulet face à une concurrence asymétrique.
Notre rôle n'est pas de subir cette paralysie. C'est de la hacker.
C'est ce que nous faisons ici chaque semaine. La prochaine édition ? Nous garderons la même cadence : une plongée dans l'actualité Eco pour en sortir un angle que vous ne lirez nulle part ailleurs, une analyse du leadership d'un dirigeant, et une radiographie de business model.
Cette arène n'est pas pour tout le monde. Si vous connaissez un autre dirigeant prêt à y descendre, transmettez-lui cette édition.
Eric
Les fondations des analyses
Les analyses présentées dans cette édition s'appuient sur les sources suivantes :
Dossier Décarbonation : Enquête des Echos (10/11/2025), complétée par d'autres publications des Echos.
Portrait de Stanislas de Dinechin - Notre analyse de sa posture est basée exclusivement sur ses propos publics, rapportés par les sources suivantes : Article de La Tribune (11/10/2025 - édition papier), corroboré par la presse (Les Echos, Décideurs).
Etude de Armor Lux : Article des Echos (10/10/2025), complété par la presse (Capital Finance, 20 Minutes) et d'autres recherches web.