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Dirigeants Augmentés – Navya, Akiem : Quand l'exil et la performance forcent la main en france (et sauvent votre supply chain ?)
Eric Monnier
27th octobre 2025
Bonjour à tous,
L'ère de l'insouciance est terminée. Vous le sentez. Votre entreprise est sous pression. Non pas une pression, mais plusieurs. Simultanées. Comme un étau qui se resserre.
Cette semaine, on plonge les mains dans le réel.
On décortique la fracture de votre supply chain : un double impact qui frappe vos matières premières et vos transporteurs.
Puis, on analyse ce paradoxe français qui force nos meilleures pépites (comme Navya Mobility) à choisir l'exil pour enfin forcer le respect à la maison.
Enfin, on étudie des leviers stratégiques qu'Akiem pourrait activer pour répondre à un monopole d'État, non par la force, mais par l'intelligence politique.
Le point commun de ces trois enjeux ? La performance technique seule ne suffit plus. L'ingénieur doit devenir un stratège.
C'est l'heure de regarder l'invisible.
Si cette édition vous parle, si elle peut éclairer un autre dirigeant qui navigue à vue, partagez-lui cette édition. Le "feel good" ne paie pas les factures. La lucidité, si.
Votre chaîne de valeur est attaquée : subir ou reprendre la main ?
La fin de l'insouciance
L'âge d'or de la mondialisation heureuse est terminé et une fracture profonde s'installe. Cette fracture est structurelle, ce n'est pas une simple crise passagère.
Votre supply chain, vous la pensiez solide ? Elle est désormais prise en étau, attaquée sur deux fronts simultanément.
Le premier front ? Il concerne l'amont : c'est un danger stratégique, invisible, qui paralyse. Il s'agit des métaux critiques (cobalt, lithium, cuivre, terres rares), qui sont essentiels pour la transition verte et numérique, et donc pour votre avenir.
Ce qui était hier une commodité est devenu aujourd'hui un levier géopolitique. La Chine contrôle 90% du marché. Dans ce contexte, votre dépendance n'est plus un risque : c'est une vulnérabilité qui pèse dès aujourd'hui sur votre entreprise.
Bruxelles s'agite, parle de souveraineté. Paris lance des plans de recherche minière. Ce sont de nobles intentions, mais l'exploitation concrète n'est prévue que pour demain... peut-être. Or, votre problème, lui, se pose aujourd'hui.
Le deuxième front concerne l'aval. Il s'agit d'une douleur opérationnelle, visible et immédiate : celle du transport routier. Considérez-le comme le sang de votre PME, car ce maillon essentiel se meurt à petit feu.
Les faillites de transporteurs atteignent des niveaux record. Elles s'élèvent à 1.775 sur les 12 derniers mois, ce qui est du jamais vu. Les causes sont connues : inflation, marges écrasées (1 à 3% !), et guerre des prix. Le mélange est toxique.
Votre transporteur PME, celui qui connaît vos quais, vos horaires, vos urgences ? Il est en sursis. S'il disparaît demain, votre ligne de production s'arrête net.
C'est ça, la double peine : vous avez un amont stratégique bloqué et un aval opérationnel fracturé. Le modèle du "just-in-time" mondialisé à bas coût est mort. Deux fois.
Le réveil brutal des dépendances
Vous pensez être à l'abri ? Vous ne manipulez pas de lithium ? Erreur. Votre fournisseur de rang 1, lui, en dépend. L'automobile, l'aéro, le médical... tous touchés. La pénurie chez lui, c'est l'arrêt de production chez vous. Le lien est simple. Implacable.
Le Covid a agi comme un révélateur. L'exemple de Septodont est frappant : lorsque les États-Unis ont bloqué l'export de filtres stérilisants, ce leader mondial a dû trouver en urgence une alternative allemande pour éviter l'arrêt de sa production.
Aujourd'hui, la tendance est au "nearshoring". Renson, une PME du Nord, l'applique concrètement : elle a réduit ses achats en Asie (de 22% à 15,3%) pour privilégier la fiabilité et la qualité de ses fournisseurs européens. C'est un arbitrage stratégique : le dirigeant accepte un coût supérieur, car il sait que le vrai prix à payer est celui d'une rupture d'approvisionnement ou d'un client insatisfait.
La France redécouvre son sous-sol : lithium dans l'Allier et en Alsace. Des projets miniers émergent. C'est une bonne nouvelle, mais la mise en œuvre est lente, très lente, et elle reste soumise à l'acceptabilité locale.
Ces exemples le démontrent. Qu'il s'agisse d'une rupture soudaine (Septodont), d'un arbitrage de coût (Renson) ou d'un enjeu de souveraineté (les mines), la leçon est la même : la dépendance étrangle.
Pendant ce temps, la Chine renforce ses contrôles tandis que l'Europe panique et organise des réunions d'urgence à Bruxelles. On cherche des solutions qui auraient dû être trouvées... hier.
Subir ou agir : la seule question qui vaille
Face à cette fracture, deux postures s'opposent. La première consiste à subir, à attendre en espérant que "ça passe". La seconde, à l'inverse, est de décider d'agir pour reprendre le contrôle, dès maintenant.
1. Auditer votre VRAIE dépendance. Pas celle de vos plaquettes commerciales, mais la vraie. Identifiez vos fournisseurs critiques. Rang 1, rang 2, rang 3. Où sont-ils ? Quelle est leur propre fragilité ? Quel est le coût réel de cette dépendance ? Pas juste le prix facial. Intégrez le risque de rupture, le coût du plan B.
Inspirez-vous de Septodont : il s'agit de cartographier et de qualifier vos alternatives dès maintenant. C'est une analyse qui se fait à froid, pas lorsque l'usine est déjà à l'arrêt.
2. Innover pour vous libérer. La pénurie n'est pas une fatalité. C'est un aiguillon. Regardez Anodine à Grenoble : Le marché manque d'iridium pour l'hydrogène vert ? Ils pivotent vers le traitement de l'eau et lèvent des fonds pour développer des électrodes sans métaux rares. Ils contournent le problème par l'intelligence.
Quelle innovation – process, produit, matière – peut réduire votre dépendance critique ? La R&D n'est plus un luxe. C'est une stratégie de survie.
3. Sanctuariser votre logistique. Votre transporteur n'est plus un simple fournisseur : c'est un actif stratégique. Comprenez bien que sa faillite, c'est votre faillite.
Cela impose de sortir de la négociation prix pure pour entamer une discussion de "partenaire" centrée sur la fiabilité, la visibilité et l'engagement mutuel.
Oui, cela coûte plus cher, mais combien coûte une ligne de production à l'arrêt ? Une pénalité client ? Une réputation ruinée ? Payer plus pour sécuriser un partenaire fiable, ce n'est pas une dépense. C'est une assurance-survie. La meilleure que vous puissiez souscrire aujourd'hui.
L'incertitude fiscale, comme sur les biocarburants B100, ne fait qu'épaissir le brouillard. C'est une raison de plus pour se concentrer sur ce que vous pouvez maîtriser : vos choix stratégiques d'achat, d'innovation, et de partenariat logistique.
La fracture est là. Elle est profonde et durable, et l'étau se resserre. La seule question : resterez-vous immobile, attendant le craquement ? Ou allez-vous utiliser cette pression pour forger votre propre résilience ?
Cette fracture logistique expose une dépendance externe. Implacable.
Mais la menace n'est pas toujours au bout du monde. Elle est parfois ici. Culturelle. Une inertie franco-française qui refuse de voir l'excellence quand elle est sous ses yeux.
C'est le syndrome "Nul n'est prophète en son pays". L'histoire de Navya Mobility en est une leçon magistrale.
On pense souvent que l'innovation suffit. Une erreur. Pour certaines pépites technologiques françaises, le succès est un poison lent. Celle qui vous ronge lorsque vous avez eu raison trop tôt, sur le mauvais territoire : le vôtre. Votre produit est prêt, le marché international vous acclame, mais votre propre pays vous regarde avec la méfiance d'une vieille administration face à une fusée.
C'est le paradoxe qui hante Jean-Claude Bailly, le dirigeant de Navya Mobility.
Navya n'est pas une startup. C'est un pionnier français de la navette autonome , une entreprise rescapée d'un redressement judiciaire en 2023 et reprise par le géant japonais Macnica. Un an et demi plus tard, l'entreprise dévoile sa navette de troisième génération, l'EVO 3. Une machine capable d'atteindre le niveau d'autonomie L4 : sans opérateur à bord, supervisée à distance.
La technologie est là. Mature. Prête à l'exploitation réelle. Le marché, après des années d'expérimentations, est désormais en "attente de propositions sérieuses". La preuve ? Les commandes affluent. Principalement du Japon, où un programme gouvernemental soutient massivement le déploiement de ces technologies. Navya y a vendu 12 navettes en 2024 et vise 150 de plus d'ici deux ans. Une résurrection.
En France, pourtant, la partition est inverse. L'Europe, et la France en particulier, avance lentement. La réglementation, extrêmement stricte, empêche tout déploiement à grande échelle. Une ironie amère : Navya a été le premier à expérimenter le L4 sur notre sol, il y a cinq ans. Aujourd'hui, un concurrent chinois, WeRide, lui rafle des contrats emblématiques comme celui de la gare de Valence TGV.
Le goulot d'étranglement n'est pas technologique. Il est culturel et administratif. Le défi pour Bailly n'est pas seulement industriel. Il est politique.
Le décryptage : la doctrine du double front
La situation de Navya n'est pas un cas isolé. C'est une leçon de stratégie pour tout dirigeant d'une PME ou ETI industrielle française innovante. Le véritable enjeu n'est pas contre le concurrent, mais contre l'inertie de son propre écosystème. Pour gagner, il faut agir sur deux fronts.
1. L'exil comme levier de validation massive
Le marché domestique ne vous croit pas ? Ignorez-le. Le soutien public est inexistant ? Cherchez-le ailleurs. Bailly le dit lui-même : il a besoin d'un "soutien public fort, comme au Japon".
La stratégie n'est plus de convaincre les acteurs locaux par des démonstrations. La stratégie est de rendre votre succès à l'étranger tellement écrasant qu'il devient impossible à ignorer. Le Japon, la Chine, les États-Unis ne sont plus des marchés d'exportation. Ce sont des arènes où vous allez chercher la légitimité que votre propre pays vous refuse.
Chaque contrat signé à Tokyo, chaque navette déployée à Kyoto, n'est pas une simple vente. C'est un mouvement dans la partie d'influence menée sur le sol français. L'objectif est de transformer l'export en une preuve. Une preuve si irréfutable que les régulateurs nationaux devront s'adapter, sous peine de paraître archaïques. Le succès à l'international devient un levier politique pour forcer l'ouverture du marché national.
2. L'enjeu culturel est votre vrai marché
L'erreur serait de considérer la réglementation comme un simple obstacle. Pour une technologie de rupture comme celle de Navya, le cadre réglementaire n'est pas un frein. C'est le marché lui-même.
Le travail de Bailly pour "un assouplissement de certains points de réglementations" n'est pas une activité de lobbying à côté de son vrai métier. C'est son métier. Il ne vend pas des navettes. Il vend un changement de paradigme sur la mobilité. La vente de la navette n'est que la conséquence de l'acceptation de ce changement.
Cela oblige le dirigeant à devenir un "lobbyiste forcé", un évangéliste. Son énergie ne doit pas seulement être concentrée sur l'ingénierie et la R&D, mais sur l'éducation du marché, la démonstration de la fiabilité, et la construction d'alliances pour faire plier le politique. La concurrence n'est pas seulement chinoise ou américaine. C'est l'inertie. La peur du risque. Le confort du statu quo.
Leçon pour un stratège
Le cas Navya est un miroir pour chaque dirigeant français qui se sent à l'étroit dans ses propres frontières. Votre technologie a beau être supérieure, votre produit plus fiable, si l'écosystème n'est pas prêt, vous êtes un prophète désarmé.
Votre terrain de jeu n'est donc plus seulement votre secteur. Il est aussi politique et culturel. Et votre meilleur atout n'est peut-être pas votre innovation, mais votre capacité à orchestrer votre succès loin de chez vous pour, enfin, forcer le respect chez vous.
La question n'est plus : mon produit est-il assez bon ?. La question est : quel marché étranger allez-vous transformer en tête de pont pour conquérir, enfin, votre propre marché ?
Navya a utilisé l'exil comme un levier politique pour forcer le respect des acteurs établis (SNCF, RATP). Une stratégie de contournement.
Mais que faire quand on ne peut pas s'exiler ? Comment démanteler un monopole d'État de l'intérieur ? Sans confrontation directe.
C'est précisément l'équation d'Akiem. Etudions les leviers stratégiques pour transformer l'ingénieur en architecte politique. Et ouvrir le jeu.
L'équation impossible du rail français : quand la performance technique ne suffit plus
Fondée en 2008 pour gérer le matériel de traction de Fret SNCF, Akiem est aujourd'hui le leader européen de la location de locomotives. Dirigée par Fabien Rochefort, l'entreprise, désormais détenue par la CDPQ, s'apprête à investir plus d'un milliard d'euros pour conquérir le marché du train de voyageurs.
Le Challenge sur la Table
Après avoir magistralement remporté la bataille de l'efficacité industrielle dans le fret, le challenge de Fabien Rochefort est maintenant de gagner l'arène de l'influence politique dans le transport de voyageurs.
Le défi est de taille pour ce dirigeant façonné par une culture d'ingénieur, où la performance mesurable est reine. Comment transposer sa "recette du succès" dans une arène B2G aux règles radicalement différentes ? Un univers où la souplesse politique, la diplomatie territoriale et la perception publique pèsent aussi lourd dans la balance que le "coût global".
Sa mission est double : faire évoluer son propre leadership et l'ADN d'Akiem, pour transformer une expertise technique en une force politique capable de démanteler un monopole historique.
Pour transformer ce défi en avantage, nous avons modélisé deux scénarios.
Levier 1 : Transformer la performance en contrat
Le Principe Stratégique
Dans une arène politique, les chiffres bruts de performance sont un argument. Mais ils ne deviennent un levier que s'ils sont intégrés dans le mécanisme de décision de votre client.
Le principe est simple : ne plus vendre un produit ou un service, mais vendre un résultat garanti. Vous ne facturez plus une location, vous facturez la certitude que le service fonctionnera. C'est un transfert de risque qui transforme une relation fournisseur-client en un partenariat à responsabilité partagée.
L’Exemple d’Implémentation : Le Contrat "Train-Kilomètre Garanti"
Imaginez Akiem proposant aux nouvelles Sociétés Publiques Locales (SPL) régionales une proposition de valeur radicale. Le "Contrat TK Garanti" n'est plus un simple leasing. C'est un engagement de performance blindé, où le prix annuel par rame est dynamiquement indexé sur un taux de disponibilité de 98,5%.
Chaque minute d'immobilisation non planifiée déclenche des pénalités financières automatiques, directement versées à la Région. À l'inverse, dépasser l'objectif active une prime d'excellence. L'efficacité de l'atelier d'Ostricourt n'est plus un argument, c'est la garantie qui sécurise l'élu et l'argent du contribuable. Akiem ne vend plus des trains. Il vend la certitude quasi absolue que le service public fonctionnera. Il transforme son excellence industrielle en un pacte de confiance politique et financier. Inattaquable.
La Leçon Transposable
Votre excellence opérationnelle est invisible pour vos clients ? Et vous, quel résultat mesurable, quantifiable, pourriez-vous garantir contractuellement pour rendre votre supériorité technique irréfutable ?
Levier 2 : Devenir l'architecte du marché
Le Principe Stratégique
Face à un monopole historique, le défier frontalement est souvent un suicide politique. La stratégie la plus fine n'est pas de se présenter comme l'alternative, mais comme l'organisateur d'un marché plus juste, plus transparent et plus efficace pour le client final.
Il ne s'agit plus d'être un acteur dans le marché, mais de devenir la plateforme qui fait le marché. Vous ne cassez pas le monopole. Vous le rendez simplement obsolète.
L’Exemple d’Implémentation : Le "Guichet Unique de la Concurrence"
Akiem ne répond plus aux appels d'offres : il les organise. Via TerriTrains, son consortium avec la Banque des Territoires pensé justement pour externaliser le financement et la gestion technique du matériel pour les Régions, il lance une plateforme B2G.
Pour une collectivité, c'est la fin de l'asymétrie d'information. Elle y trouve non seulement les offres d'Akiem, mais aussi celles de concurrents comme Railpool ou Alpha Trains, benchmarkées sur des critères transparents. Ce "Guichet Unique" devient l'outil de référence pour structurer un marché ouvert.
Akiem n’est plus un simple concurrent de la SNCF. Il devient l’architecte qui rend la concurrence possible. Son influence ne se mesure plus aux contrats gagnés, mais à sa capacité à structurer l'écosystème. Il ne prend pas le pouvoir ; il le distribue pour devenir le centre de gravité.
La Leçon Transposable
Votre secteur est verrouillé par un acteur dominant ? Et vous, quelle plateforme, quel outil, quel "hub" pourriez-vous créer pour agréger la concurrence et devenir l'interlocuteur incontournable, non pas en tant que vendeur, mais en tant qu'organisateur ?
La Question Qui Ouvre le Jeu
Ces deux leviers illustrent une leçon de fond : la performance technique ne gagne pas les jeux d'influence. Elle ne fait que fournir les arguments. Pour démanteler un monopole, un ingénieur doit apprendre à penser comme un stratège politique : créer la transparence, organiser le marché et rendre sa propre solution logiquement, financièrement et politiquement inévitable.
La seule question qui vaille est donc : quelle victoire technique avez-vous déjà remportée, et que vous refusez encore de transformer en une initiative politique ?
Votre prochain coup politique
Se sentir bloqué.
Par la Chine qui tient vos métaux. Par votre propre marché qui vous ignore (Navya). Par un monopole qui verrouille l'oxygène (Akiem). C'est le sentiment dominant du dirigeant aujourd'hui.
Mais ces articles prouvent qu'une issue existe. Elle n'est jamais technique. Elle est toujours stratégique.
La prochaine édition ? Elle sera le prolongement direct de cette réflexion. Une combinaison : l'analyse Eco (la contrainte), le Miroir (votre réaction), et le Décryptage (le levier). Avez-vous vraiment identifié où se situe votre prochain coup stratégique ? L'avez-vous seulement cherché ?
Si ce que vous avez lu aujourd'hui vous a bousculé, transférez cette newsletter. C'est le meilleur moyen de soutenir une analyse sans concession.
Eric
Les fondations des analyses
Les analyses présentées dans cette édition s'appuient sur les sources suivantes :
Dossier "Supply Chain" : Enquêtes de La Tribune (23/10/2025) et des Echos (23/10/2025), complétées par d'autres publications des Echos et de La Tribune.
Cas "Navya Mobility" - L'analyse de la posture de Jean-Claude Bailly est une réflexion basée exclusivement sur les propos rapportés dans les sources publiques suivantes : Article de La Tribune (08/10/2025), corroboré par la presse spécialisée & généraliste (Echos, Le Progrès).
Cas "Akiem" : Article de La Tribune (11/10/2025), complété par la presse spécialisée (News Tank Mobilités, Echos).