- Dirigeants Augmentés
- Posts
- Dirigeants Augmentés – SAF : le déclassement industriel + Coriolis Composites & MS : subir la croissance ou créer son marché ?
Dirigeants Augmentés – SAF : le déclassement industriel + Coriolis Composites & MS : subir la croissance ou créer son marché ?
Eric Monnier
8th décembre 2025
Bonjour à tous,
Aujourd'hui, nous allons remettre en cause un postulat tenace : l'idée que "l'excellence suffit".
C'est faux.
Vous pouvez avoir la meilleure technologie du monde, les certifications les plus strictes et des partenaires prestigieux. Vous pouvez avoir raison sur la science et sur le marché. Et pourtant, l'activité peut s'arrêter net.
Regardons la mécanique de plus près, à travers trois cas concrets.
D'abord, les blocages structurels de la filière SAF, fragilisée par un cadre réglementaire incohérent. Ensuite, les tensions de trésorerie d'une supply chain en hypercroissance, freinée par l'aversion au risque bancaire. Enfin, la stratégie d'un dirigeant qui a choisi de reprendre l'initiative.
Si cette édition vous aide à voir plus clair, ne la gardez pas. Transférez-la à un autre dirigeant qui cherche, comme vous, à sécuriser sa visibilité.
SAF : l'Europe organise-t-elle son propre déclassement industriel ?
Lundi dernier, le tribunal de commerce d'Évry a prononcé la liquidation judiciaire de Global Bioenergies. Plus qu'une ligne dans la rubrique des faillites, il s'agit d'un indicateur avancé pour tout industriel européen.
L'entreprise disposait pourtant des fondamentaux : la technologie, la certification internationale, les partenariats avec les grands noms (Safran). Validée sur le plan scientifique et commercial.
L'issue est pourtant la liquidation.
Pourquoi ? Parce que l'innovation sans modèle économique viable n'est qu'une illusion coûteuse.
Ce dossier des carburants durables (SAF) est un cas d'école révélateur. Il illustre parfaitement les mécanismes de friction qui peuvent gripper une transition industrielle entière, même quand la loi l'impose.
Décryptage d'une impasse.
Le paradoxe du précurseur
Nous voyons ici la matérialisation du risque du primo-entrant.
Global Bioenergies a échoué car elle a tenté de porter seule le risque d'une transition systémique. Les majors pétrolières ont l'assise financière pour attendre. Elles observent. Elles optimisent leurs actifs existants. Elles convertissent quelques raffineries à la marge pour faire du biocarburant "accessible" (huiles usagées).
Mais pour passer à l'échelle industrielle des carburants de synthèse (les e-fuels), le ticket d'entrée se chiffre en milliards. Verso Energy parle de 1,5 milliard d'euros pour son projet à Rouen.
L'équation devient alors impossible.
Pour débloquer un tel CAPEX, il faut une visibilité commerciale. Les banques exigent des contrats d'achat à long terme ("offtake agreements"). De leur côté, les compagnies aériennes refusent de signer pour 15 ans sur un produit qui coûte aujourd'hui 8 à 10 fois plus cher que le kérosène fossile.
Le désalignement d'intérêts est structurel.
Le régulateur européen a postulé qu'il suffisait de décréter la demande (via les quotas progressifs de ReFuelEU) pour faire émerger l'offre. C'est une erreur de calcul fondamentale. Légiférer sur la demande sans sécuriser le financement de l'offre ne crée pas un marché. Cela crée une pénurie organisée.
Et dans cette pénurie, les acteurs les plus fragiles – les innovateurs – sont les premiers à tomber à court de trésorerie.
Les limites de la solution intermédiaire
L'autre leçon critique concerne le choix technologique.
L'Europe a privilégié les biocarburants (issus de la biomasse et des déchets) comme solution de transition. C'est une impasse technologique.
Pourquoi ? Parce que la ressource est finie.
Les huiles usagées (99% de l'offre actuelle) ne suffiront jamais à la demande. Quant à la biomasse forestière ou agricole, elle fait l'objet d'une guerre d'usage féroce avec l'énergie et l'agriculture. Il n'y a tout simplement pas assez de matière organique disponible pour nourrir, chauffer et faire voler la planète.
En misant sur cette solution intermédiaire "suffisante" à court terme, on a détourné les capitaux et l'attention de la vraie solution de long terme : les carburants de synthèse (hydrogène + CO2 capté).
Le résultat est contre-productif.
Les investissements se sont concentrés sur l'optimisation de l'existant (raffineries bio) plutôt que sur la rupture technologique (usines e-fuels). Aujourd'hui, alors que l'échéance de 2030 approche (1,7% d'e-SAF obligatoire), les capacités de production sont quasi inexistantes.
La stratégie de transition est incomplète et non-aboutie.
L'incohérence de la souveraineté européenne
Le dernier point est sans doute le plus critique pour notre tissu industriel.
En imposant des normes environnementales strictes sans garantir une production locale compétitive, l'Europe a ouvert une opportunité de marché à la concurrence externe.
La Chine l'a bien compris. Elle vient d'autoriser l'exportation massive de SAF.
La mécanique est imparable :
L'Europe oblige ses compagnies à acheter du SAF.
Les producteurs européens ne peuvent pas en fournir ou ils sont trop chers.
Les compagnies aériennes, pour survivre face à la concurrence du Golfe ou de l'Asie (qui n'ont pas ces contraintes), achètent au moins cher.
Elles s'approvisionnent en Asie.
C'est un transfert de valeur net. Nous subventionnons la demande pour industrialiser nos concurrents. Le risque est de reproduire avec l'aéronautique le scénario du photovoltaïque : subventionner la demande européenne pour financer l'outil industriel chinois.
Pour un dirigeant de PME ou d'ETI, le message est clair.
La vulnérabilité stratégique ne vient pas toujours de la technologie ou du produit. Elle vient souvent d'un environnement réglementaire qui pense le monde tel qu'il devrait être, et non tel qu'il est.
Ce qu'il faut retenir
Si vous dirigez une entreprise industrielle, ne regardez pas seulement la feuille de route technologique. Regardez la structure des incitations.
Le régulateur n'est pas le marché. Une loi peut créer une obligation, elle ne crée pas la rentabilité.
Méfiez-vous des transitions sans financement. Si le client final ne peut pas payer la prime verte, et que l'État ne couvre pas la différence, le projet est non-viable.
Surveillez la chaîne de valeur. Si votre fournisseur ou votre client est coincé dans une impasse réglementaire, c'est votre propre flux qui risque de se tarir.
Global Bioenergies disposait de la validité technologique. Mais en industrie, la raison technologique ne survit pas à l'impasse financière.
La question pour vous n'est pas de savoir si votre innovation est "verte" ou "vertueuse".
La question est : qui va payer la facture de la transition ?
Si la réponse n'est pas claire dans les 30 secondes, votre modèle économique est en sursis.
Le secteur des carburants durables peine à émerger, faute d'alignement entre l'ambition industrielle et la réalité réglementaire.
Mais survivre à l'environnement réglementaire ne garantit rien. Une fois cette épreuve passée, un autre contrainte apparaît, structurelle celle-ci.
Car si l'étroitesse du marché fragilise, la forte croissance peut, paradoxalement, devenir tout aussi critique quand le partenaire financier manque à l'appel.
Le paradoxe du carnet de commandes : l'asymétrie du financement industriel
La signature du contrat est souvent perçue comme l'aboutissement commercial. Derrière la poignée de main, la réalité est plus froide : pour l'industriel, c'est l'entrée dans une phase de tension critique.
Clémentine Gallet, dirigeante de Coriolis Composites, décrypte cette équation complexe en tant que Présidente du Comité Aéro-PME du Gifas.
À la tête d’une PME technologique bretonne, acteur de référence de la robotique et lauréate France 2030, elle a validé son modèle : ses cellules robotisées de placement de fibres (AFP) sont validées par Airbus et Safran, et elle opère sur un marché dont le carnet de commandes est plein pour dix ans.
Pourtant, elle se retrouve aujourd'hui à pointer du doigt des banquiers "qui ne jouent pas forcément le jeu". Pourquoi ? Non pas pour sa propre structure, qu'elle a su sécuriser, mais pour l'ensemble de la chaîne de valeur qu'elle représente au Gifas.
Elle alerte sur une tension structurelle de la filière : la tension de trésorerie. Pour un sous-traitant, avoir raison et signer les contrats sans pouvoir financer leur exécution est une inefficience économique majeure. Le message porté par Clémentine Gallet met en lumière une faille structurelle dans notre écosystème de financement : nous savons financer l'innovation et l'immobilier, mais nous ne savons plus financer le risque industriel (le BFR de croissance).
L'impact financier de la montée en cadence
L'enjeu critique du dirigeant en phase d'accélération n'est pas la concurrence, c'est le décalage des flux de trésorerie. Ce temps entre la sortie du cash (matières, salaires, énergie) et l'encaissement client.
Le secteur aéronautique illustre parfaitement ce "ciseau financier". D'un côté, une montée en cadence massive exigée par les donneurs d'ordre aéronautiques. Il faut produire vite, massivement, maintenant. Cela implique une augmentation mécanique et immédiate du Besoin en Fonds de Roulement (BFR). Il faut financer les approvisionnements, avancer les frais d'études, payer les équipes qualifiées, souvent des mois avant la livraison de la machine.
Simultanément, la charge de la dette antérieure pèse sur la liquidité de nombreuses PME qui doivent rembourser la dette Covid (PGE). Ces échéances surviennent dans une phase d'investissement critique : celle où chaque euro de cash devrait être investi dans la production.
Le résultat est une tension extrême. Ces entreprises sécurisent des commandes fermes, mais subissent une insuffisance de trésorerie immédiate.
C'est ici que le système bancaire classique montre ses limites face aux besoins des PME en croissance. L'analyse de risque bancaire se fonde sur l'historique, là où l'industriel valorise le prévisionnel. Ce décalage de perception peut conduire une entreprise saine à la défaillance. Le risque n'est plus commercial (le client est là), il est purement opérationnel. Et paradoxalement, plus la croissance est forte, plus le risque de rupture de cash est élevé. C'est le piège classique de la crise de croissance : le carnet est plein, mais la caisse se vide avant l'encaissement.
L'asymétrie de risque face à la prudence bancaire
Il faut analyser la portée des déclarations de Clémentine Gallet. Lorsqu'elle dénonce des banques et assureurs publics frileux, elle pointe une asymétrie de perception du risque.
Pour une banque, financer du BFR industriel est moins attractif que de financer des actifs immobiliers ou un modèle SaaS à revenus récurrents immédiats. L'industrie demande des capitaux patients pour des cycles d'exploitation longs. Or, les exigences de retour sur investissement se sont durcies.
La leçon pour tout dirigeant de PME est claire : la validation par le marché (le carnet de commandes) ne suffit plus à garantir la solvabilité aux yeux des financiers. Il existe une déconnexion entre le soutien public à l'innovation (subventions R&D, plans France 2030) et le soutien privé à l'exploitation. L'État finance le prototype, mais le marché rechigne à financer l'usine.
Cette situation oblige le dirigeant à devenir un architecte financier autant qu'un stratège industriel. Il ne peut plus compter sur l'alignement naturel entre ses succès commerciaux et ses lignes de crédit. Il doit sécuriser son horizon de liquidité avant même de signer les contrats, sous peine de défaillance par hypercroissance.
Conclusion
L'alerte lancée par Clémentine Gallet est un avertissement pour toute la filière. Elle nous rappelle que la croissance consomme du cash avant d'en générer. Dans un environnement économique incertain, où les taux ne sont plus nuls et où les banques se replient sur des positions conservatrices, le BFR devient le déterminant de la pérennité.
Le succès commercial n'est que la première étape. La transformation se joue sur votre capacité à financer le cycle d'exploitation. Ne laissez pas votre ambition industrielle être stoppée net par la contrainte de trésorerie.
Et vous, si votre activité doublait demain matin, votre trésorerie tiendrait-elle le choc jusqu'au premier encaissement, ou seriez-vous techniquement en cessation de paiement par excès de réussite ?
Le constat est posé : le régulateur est aveugle et le banquier est frileux. Attendre que l'environnement devienne favorable est une stratégie intenable.
Face à cette double impasse, il ne reste qu'une seule option viable : la maîtrise intégrale de la chaîne de valeur.
Si le marché n'existe pas, ou s'il est dysfonctionnel, il ne faut pas l'attendre. Il faut le construire soi-même, brique par brique.
Économie Circulaire : Comment structurer un marché émergent pour pérenniser le modèle ?
MS, PME auvergnate de 110 personnes co-dirigée par Alexandre Guillaume, est un spécialiste reconnu des équipements pour carrières et tunnels. Pour anticiper l'avenir, l'entreprise vient d'investir 3,5 M€ dans une usine dédiée au "remanufacturing", anticipant que la seconde vie des machines deviendra un pilier de son modèle économique.
Le Défi Industriel
Alexandre Guillaume a opéré un investissement stratégique majeur. Il a investi 3,5M€ sur l'économie circulaire en bâtissant une capacité de production dédiée au "remanufacturing", anticipant la maturité du marché. Le constat est brut : son challenge n'est plus industriel — car l'outil est là — mais commercial et logistique. La rentabilité de cet investissement repose sur deux axes simultanés.
Premier axe : éduquer le marché côté Demande. Il ne s'agit pas seulement de vendre, mais d'industrialiser la confiance. Il lui faut surmonter la "défiance" historique des clients du BTP envers l'occasion. Sa méthode ? Utiliser les arguments du prix (-20%) et de la disponibilité immédiate pour transformer la perception du remanufacturé : passer d'une alternative bas de gamme à une solution premium fiable.
Second axe : sécuriser les flux côté Offre. Pour faire passer cette activité de 1/4 à 1/2 de son CA, il doit structurer un approvisionnement suffisant en machines usagées. Cela l'oblige à voir grand : créer un marché de l'occasion bien au-delà de son propre parc, en osant envisager le rachat de machines concurrentes.
Le paradoxe ? Pour réussir, il doit devenir à la fois le pionnier d'un nouveau marché en aval et le principal acheteur sur ce même marché en amont, un marché qu'il est littéralement en train de créer.
Pour convertir cette contrainte structurelle en avantage concurrentiel, deux mécanismes peuvent être activés.
Levier 1 : La Démonstration de la Fiabilité
Le Principe Stratégique
Dans l'industrie, on ne croit que ce que l'on voit. Pour vaincre la défiance, le marketing échoue. Seule la preuve tangible fonctionne. Il faut transformer l'outil de production en un outil de vente.
L'usine n'est plus une boîte noire, c'est une scène ouverte où la rigueur du processus industriel devient le garant suprême de la qualité, neutralisant la peur du risque chez le client.
L’Exemple d’Implémentation : "Le Démonstrateur Industriel"
MS dispose désormais d'un actif physique majeur : un nouveau bâtiment de 2.600 m² financé par son investissement de 3,5 M€. Imaginez que cet espace ne serve pas qu'à réparer, mais à démontrer. MS pourrait organiser des sessions exclusives pour les directeurs techniques des majors du BTP : les "Masterclass Rétrofit".
Imaginez une visite immersive. On y assiste au diagnostic technique d'une machine en fin de vie, puis à sa renaissance. Le client voit la machine désossée, les pièces d'usure remplacées par des composants neufs, les tests de charge en temps réel. On ne lui vend pas de l'occasion : on lui montre, sous ses yeux, que les tolérances et les performances sont identiques, voire supérieures, au neuf grâce aux mises à jour technologiques. L'usine devient un démonstrateur de la fiabilité technique, transformant l'achat risqué en décision rationnelle et rassurante.
La Leçon Transposable
Et vous, quel processus interne, aujourd'hui caché, pourriez-vous dévoiler pour lever factuellement les objections de vos clients les plus sceptiques ?
Levier 2 : Le Réseau Décentralisé
Le Principe Stratégique
Si votre croissance dépend d'une ressource rare et dispersée (ici, les machines usagées), vous ne pouvez pas tout sourcer seul. Il faut décentraliser radicalement l'acquisition. Il faut transformer les acteurs de terrain, qui ont l'information avant tout le monde, en une capacité d'approvisionnement externalisée, rémunérée à la performance.
L’Exemple d’Implémentation : "Le Réseau d'Apporteurs"
MS ne peut pas avoir des acheteurs sur tous les chantiers de France et d'Europe. La solution ? Un réseau d'apporteurs d'affaires dédié aux démolisseurs, aux chefs de chantier et aux courtiers en matériel.
Concrètement, MS lancerait une plateforme simple : "Vendez-nous vos machines". N'importe quel professionnel repérant une installation MS (ou concurrente) à l'arrêt pourrait envoyer une photo et une géolocalisation. Si MS rachète la machine, l'apporteur touche une commission significative. Une "prime à la casse" inversée et B2B. Au lieu de payer des salaires fixes à des acheteurs qui cherchent des aiguilles dans des bottes de foin, l'entreprise mobilise un réseau d'informateurs motivés financièrement pour faire remonter le gisement vers elle.
La Leçon Transposable
Et vous, qui possède l'information stratégique dont vous avez besoin avant vous, et comment pourriez-vous les inciter financièrement à vous la donner ?
La Question Stratégique
Transformer une contrainte d'approvisionnement et une défiance client en un modèle circulaire rentable exige de ne plus se voir comme un simple fabricant, mais comme un architecte de marché.
L'économie circulaire est l'avenir, voire la condition d'une industrie régénérative, c'est acquis. Mais combien de marge perdez-vous aujourd'hui en laissant dormir des actifs chez vos clients ?
La fin de l'innocence industrielle
L'époque de l'innocence est terminée. L'excellence opérationnelle est un prérequis, pas une assurance-vie.
L'exemple des carburants durables prouve que la technologie ne protège pas du risque réglementaire. L'alerte portée par la Présidente du Comité Aéro-PME du Gifas rappelle que le carnet de commandes ne protège pas du risque de liquidité. Seule l'approche de MS, qui consiste à architecturer son propre écosystème d'offre et de demande, offre une véritable résilience.
Ne déléguez pas votre sécurité stratégique à l'État ou aux banques. Ils ont leurs propres agendas, et votre pérennité n'y figure pas en priorité.
Si cette analyse vous a éclairé, ne la gardez pas pour vous. Transférez cette édition à un autre dirigeant qui cherche, lui aussi, à sortir du brouillard.
C'est tout pour aujourd'hui.
Eric
Les fondations des analyses
Les analyses présentées dans cette édition s'appuient sur les sources suivantes :
Dossier SAF : Enquête de Echos (03/12/2025), complétée par d'autres publications de La Tribune et des Echos.
Portrait de Clémentine Gallet - L'analyse de sa posture est basée exclusivement sur ses propos publics, rapportés par les sources suivantes : Article de La Tribune (14/11/2025), corroboré par la presse (La Croix, Ouest France, Les Echos).
Etude de MS : Article de Les Echos (05/11/2025), complété par la presse (L'Usine Nouvelle, La Montagne) et d'autres recherches web.